企業(yè)背景：
我所在公司現(xiàn)有員工超過1100名，其中專業(yè)技術(shù)人員 超過280名，全體員工平均年齡28周歲。z部是公司最的部門，該部門經(jīng)理a是一位專業(yè)技術(shù)經(jīng)驗(yàn)豐富、非常敬業(yè)、嚴(yán)格要求，但又是非常親力親為的經(jīng)理。作為一個(gè)新建的部門，員工來自四面八方，總體都非常年輕。
現(xiàn)狀問題：離職風(fēng)乍起不為薪酬
2009年底，z部相繼有3位技術(shù)人員離職，如此短的時(shí)間，有這么多人離職，這在z部成立兩年來是沒有的。隨即，我與經(jīng)理a進(jìn)行溝通，他告訴我，這些模具設(shè)計(jì)工程師提出要辭職，都是因?yàn)楣べY不高，并提出是否能考慮提高他們的工資收入，以穩(wěn)定人心。隨后，人事部經(jīng)理b也基本認(rèn)同a的觀點(diǎn)，指出我們作為一家國企，與有些外資企業(yè)相比，的確工資水平競爭力不夠，當(dāng)務(wù)之急，是能否全面提高相關(guān)人員的工資水平。
作為企業(yè)管理者，我也深感壓力很大。要知道模具行業(yè)是靠經(jīng)驗(yàn)積累的行業(yè)，是人才、資金、技術(shù)密集型行業(yè)，人員流動(dòng)過快，不利于企業(yè)快速發(fā)展。我們也提出過感情留人、事業(yè)留人、文化留人、待遇留人的種種舉措，但效果似乎不夠明顯，是不是當(dāng)前要把提高薪酬提到議事日程中去?我覺得，在當(dāng)前房價(jià)快速上漲的上海，年輕人生活壓力的確很大，他們被稱為是“被房價(jià)壓垮的一代”，盡管這是一個(gè)社會(huì)問題，但我們也應(yīng)該考慮如何提高員工收入，從而提高員工的滿意度。因此，我要求人事部與z部加強(qiáng)對(duì)員工溝通，尤其是掌握好在職年輕員工的思想動(dòng)態(tài)，預(yù)防在先，及時(shí)引導(dǎo)，并盡快制訂工資調(diào)整方案，以應(yīng)對(duì)人員過快流動(dòng)問題。
僅僅一個(gè)月后，z部經(jīng)理a又非常困惑地找我，告訴我又有數(shù)位熟練的技術(shù)、技能人員先后提出離職，接下來可能還有“潛伏”要走的，整個(gè)部門士氣遠(yuǎn)不如以前。a認(rèn)為我們工資偏低，競爭對(duì)手不擇手段挖人導(dǎo)致我們?nèi)藛T流失。
現(xiàn)狀分析：
“難道他們離職都是為了工資，提高他們滿意度是只靠薪酬嗎”，我想，背后真正的原因不調(diào)查清楚，是很難提供針對(duì)性的解決方案。于是我立即讓人事部做了z部成立至今所有人員離職的原因調(diào)查，對(duì)已離職人員進(jìn)行電話交流(離職后一般更愿意透露實(shí)情)，了解他們離開公司真正原因。結(jié)果大大出乎意料：最主要三個(gè)離職原因是：一是公司工作環(huán)境/氛圍問題，其次是個(gè)人發(fā)展問題，再次才是工資問題�？梢姡唤鉀Q前兩個(gè)問題，即便薪資再高，也無法解決當(dāng)前的人員流動(dòng)的問題!
我陷入了深思之中。z部于2007年底成立，除了從同行引進(jìn)的第一批人才之外，更多的是通過校園招聘挑選大學(xué)生、高職技校生作為從源頭培養(yǎng)，總體比較容易適應(yīng)我公司的價(jià)值觀和企業(yè)文化，當(dāng)然還有一部分技能人員來自社會(huì)招聘，他們一般跳槽比較多。z部近300名員工中80后員工超過85%，技術(shù)人員年紀(jì)輕、學(xué)歷高，有著較強(qiáng)的自主意識(shí)和較高的期望值;技能人員也非常年輕，都具備一技之長，也有較強(qiáng)的獨(dú)立自主意識(shí)。難怪連客戶都非常驚嘆我們員工如此年輕，而且僅僅用短短二年多，z部就已達(dá)到國內(nèi)同行需要5年甚至10年才能走過的路。
面對(duì)如此大的壓力和如此年輕的團(tuán)隊(duì)，該部門領(lǐng)頭人a年近五十，但精力充沛，工作非常敬業(yè)，可是卻忽視對(duì)這支團(tuán)隊(duì)實(shí)施針對(duì)性的管理，平時(shí)a的管理方式相對(duì)較為簡單，以任務(wù)導(dǎo)向型為主，非常親力親為又比較容易越級(jí)指揮，使得部門下屬懶得動(dòng)腦筋、承擔(dān)責(zé)任，反而較為被動(dòng)，缺少成就感。因此造成很多難題經(jīng)常需要a直接推動(dòng)。更使a疲于奔命，陷入繁忙的大大小小日常事務(wù)，效率卻不高，同時(shí)下屬的積極性沒有充分調(diào)動(dòng)，員工得不到發(fā)展，缺少成就感，工作效率不高，流動(dòng)率又居高不下。
在分析調(diào)研基礎(chǔ)上，我多次與a進(jìn)行深入地交流，首先，為他分析當(dāng)前80后特點(diǎn)，當(dāng)前年輕人容易以自我為中心，更崇尚自我價(jià)值和自我意識(shí);不太能吃苦，比較容易放棄;喜歡在挑戰(zhàn)性環(huán)境下工作，容易頻繁更換工作;接受新知識(shí)/事物能力較強(qiáng)，喜歡挑戰(zhàn)權(quán)威。但提到如何留住、發(fā)展人才，a認(rèn)為主要原因還是在工資，只要高工資就一定會(huì)留住員工，讓員工滿意。
80后員工的特點(diǎn)是崇尚自我價(jià)值和自我意識(shí)，加上學(xué)歷高，又具備一技之長，對(duì)職業(yè)的期望值比較高，喜歡有挑戰(zhàn)性的工作，接受新知識(shí)能力較強(qiáng)。容易頻繁更換工作。管理如此年輕的團(tuán)隊(duì)，不能用老一套的方法，如果仍以任務(wù)導(dǎo)向型管理方式為主，不給員工更多的靈活性，長此以往會(huì)扼殺年輕員工的積極性和創(chuàng)造力，難以留住這些高技術(shù)人才。
經(jīng)過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，工資并不是流動(dòng)率過高的主要原因。對(duì)于國有企業(yè)來說，即使提高工資，通過工資與外資企業(yè)競爭的能力也非常有限。在房價(jià)物價(jià)不斷高漲的經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，年輕一代面臨著巨大的生存壓力，渴望高工資也是可以理解的。所以通過薪酬激勵(lì)制度保留員工也是一個(gè)方法，但不是唯一的方法。
國有企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵在于體制改革的創(chuàng)新。對(duì)于一些陳舊的僵化的管理體制，應(yīng)理性摒棄。嘗試權(quán)力下放，創(chuàng)造相對(duì)寬松自由，和諧平等的工作環(huán)境。鼓勵(lì)員工創(chuàng)新，鼓勵(lì)員工參與公司決策。最大限度提高員工工作積極性，開發(fā)他們的創(chuàng)造力，讓員工感到自己對(duì)于公司的重要性。
80后是個(gè)性鮮明的一代，在員工個(gè)人發(fā)展問題上，應(yīng)求同存異，鼓勵(lì)多元化。并結(jié)合每個(gè)員工的特點(diǎn)，設(shè)計(jì)有特色的員工培訓(xùn)管理發(fā)展計(jì)劃。為員工“量身定做”一套個(gè)人職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，使每個(gè)人的才能發(fā)揮在擅長的崗位上。
