企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)造、利用與增值，資源的合理配置，最終都要靠知識的載體——知識型的基層員工來實現(xiàn)。美國學(xué)者彼得.德魯克發(fā)明這個術(shù)語時，指的是“那些掌握和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。”在今天，知識型員工實際上已經(jīng)被擴大到大多數(shù)白領(lǐng)。
知識型員工的特點，用一句話來概括就是：作為追求自主性、個體化、多樣化和創(chuàng)新精神的員工群體，激勵他們的動力更多的來自工作的內(nèi)在報酬本身。
知識管理專家瑪漢·坦姆仆經(jīng)過大量研究后認為，激勵知識型員工的前四個因素分別是：個體成長(約占總量的34%)、工作自主(約占31%)、業(yè)務(wù)成就(約占28%)、金錢財富(約占7%)。因此可以說，與其他類型的員工相比，知識型員工更重視能夠促進他們發(fā)展的、有挑戰(zhàn)性的工作，他們對知識、對個體和事業(yè)的成長有著持續(xù)不斷的追求;他們要求給予自主權(quán)，使之能夠以自己認為有效的方式進行工作，并完成企業(yè)交給他們的任務(wù);獲得一份與自己貢獻相稱的報酬并使得自己能夠分享自己創(chuàng)造的財富。因此，對知識型員工激勵，不能以金錢刺激為主，而應(yīng)以其發(fā)展、成就和成長為主。在激勵方式上，現(xiàn)代企業(yè)強調(diào)的是個人激勵、團隊激勵和組織激勵的有機結(jié)合。在激勵的時間效應(yīng)上，把對知識型員工的短期激勵和長期激勵結(jié)合起來，強調(diào)激勵手段對員工的長期正效應(yīng)。在激勵報酬設(shè)計上，當今企業(yè)已經(jīng)突破了傳統(tǒng)的事后獎酬模式，轉(zhuǎn)變?yōu)閺膬r值創(chuàng)造、價值評價、價值分配的事前、事中、事后三個環(huán)節(jié)出發(fā)設(shè)計獎酬機制。
面向未來的人力資源投資機制企業(yè)不可能奢望知識型員工對企業(yè)的永遠忠誠，而更多的是要求他在為企業(yè)服務(wù)期內(nèi)保持忠誠，因此企業(yè)向合同期內(nèi)的知識型員工的投資是保證他們忠誠的最好手段，從而實現(xiàn)企業(yè)和員工的“雙贏”。
以SMT(自我管理式團隊)為代表的創(chuàng)新授權(quán)機制通過授權(quán)，將一個個員工經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定其工作的程序和目標，并利用信息技術(shù)來制定他們認為的最好的工作方法。這種SMT組織結(jié)構(gòu)，已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。這種組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)經(jīng)營管理者把對人的關(guān)注、人的個性發(fā)揮自主需求的滿足放在前所未有的中心地。
多元化的分配要素在當今社會，價值分配的內(nèi)涵遠遠超出了薪酬本身。比較而言，機會是激勵知識型員工創(chuàng)造、應(yīng)用知識更具有影響力的要素。機會的表現(xiàn)形式有很多，象參與決策、更多的責(zé)任、個人成長的機會、更大的工作自由和權(quán)限、更有趣的工作和多樣化的工作活動等等。這些“內(nèi)部報酬”對知識型員工有更大的影響力。
