你的員工為什么要離開你

思而思學網

你的人為什么要離開你?

馬云的回答是:錢,給少了;心,委屈了。

李明順的回答是:沒進步了,或者沒空間了。

一張白紙的職場新人,總得從某個地方開始,獲得長在身上的能力及寫在簡歷上的履歷。然后一定會在某天,他覺得這里學不到東西了,以及不能再進步了。

于是,你用幾年心血為行業(yè)輸出了一個人才。

好像這是無可奈何的事。大多數公司都只能在一個員工的成長期擁有他。

年前,騰訊的一個朋友和我聊起騰訊的風險。我說,騰訊的用戶結構,核心用戶25歲以下,即90后。騰訊既得利益最多的干部是70-85前。也就是說,騰訊既得利益最高、干勁最足的骨干人員,對自己核心用戶的體驗,其實是隔膜的。騰訊用大面積投資入股的方式,擴展對成熟用戶的服務能力。但與這個全民創(chuàng)業(yè)的時代競爭年輕人才、新一代領軍人物,還需要組織結構的創(chuàng)新。

比如,一個在騰訊月薪2萬的產品經理,出來加入一個創(chuàng)業(yè)團隊,如果成功,拿到的就不是3個月的年終獎。如果不成功,再找個月薪2萬的工作也非常容易。

也就是說,對于騰訊花了4、5年培養(yǎng)的人才,當前社會給的機會,比騰訊公司內部給的多。

李明順揚州人, 10年前開始研究9型人格。雷軍師傅40歲明白的“人欲即天理”,明順哥25歲就想通了。

人欲即天理。但人人生而不同,每個人的“欲”即內驅力,其實不一樣。

李明順說,一型是完美型,這種人最適合做財務法律工作;二型是幫助型,這種人最適合做BD;三型是目標達成型,這類人最適合做銷售。

明順說,一個下屬主動給你看他最近的工作,但每個人期待你的反應是不一樣的。

如果是一型,他是做事的,關注事情的完美;他期待的答復是,這件事做得完美無缺!

如果是二型,他是幫助型,他希望得到你的感謝;他期待得答復是,哎呀,你辦的這個事可幫了我的大忙了!

如果是三型,他期待的答復是,放心,這個月一定發(fā)獎金。

明順說,如果你和三型人表示感謝,而完全不提及績效兌現,他會悵然若失覺得領導虛;而如果和二型人表示指標達成發(fā)200塊獎金,二型人會覺得悵然——我是因為對你的感情在付出,你的反應是給我200塊?

所以,明順說,通過觀察一個人的人格特性與內驅力,來安排工作,比簡單地根據這個人是什么專業(yè),與過去的職業(yè)背景,從而確定這個人應該放在哪個崗位要靠譜得多。把一個人放在他天性適合的崗位,他可以工作中很快地學習。

因為事實上,這是個人才泡沫的年代。因為互聯網、移動互聯網、電子商務成長過快,如春潮水漲,滿街都是沾上了板塊紅利的人才。行業(yè)缺人才缺口太大,一個人得到Title的速度,往往大于實力增長的速度。

所以李明順說,組織結構堅實的第一條,是在每個崗位,放本身特性就該做這個崗位的人。面對每個成長中的人,要踩一腳剎車,獨立判斷,不要被他過去的履歷綁架。否則,人對自己的糾結,又表現為對崗位指標的糾結,多幾個這樣的人,就會形成組織結構在這個點上失效,影響整個組織的強度。

而對于已經走過成長期,比較成熟的人,李明順說,滿街熱錢太多,機會太多。所以有點實力的人,天天都被自我膨脹與信心不足煎熬。每天懷疑自己是不是被公司低估了,同時又對自己破門出教后,能創(chuàng)業(yè)成功,沒有真實的信心。

所以,李明順說他的好貸網做了組織模式的創(chuàng)新。他覺得自己能搭出這樣的結構,有三個基礎性條件:

1)水大了就會有龍,互聯網金融是大水,是波瀾壯闊的萬丈深淵。無數魚會成龍,你希望那化龍的是你的兄弟還是對手。

2)李明順說:合作是相互成就。我有成就他人之心。

3)人性。其實每個人內心都希望有所依靠。

所以,他說,好貸網是個金融產品的網絡平臺。也是傳統(tǒng)金融人才進入互聯網的著陸點。

他非常自豪地給我數在好貸山的108好漢,各是什么來路,如同施耐庵介紹宋江的那批兄弟。聽上去真的令人吃驚,這些人,這么強的背景,甚至雷軍去挖都沒挖動的人,為何會加盟一個創(chuàng)業(yè)公司?

原因是,這些人已經在上一個平臺,完成了自己傳統(tǒng)金融業(yè)務的成長,現在希望轉型互聯網。自己摸索?還是加入一家公司學習?在一家公司補齊了互聯網能力之后呢?

李明順說,如果這個人可以在內部提出完整的創(chuàng)業(yè)計劃,我們就可以投資讓他做子公司,如果他能夠獨立融資,我們愿意再股份改造,讓他成為大股東,以方便后續(xù)的融資。

李明順說,當他要的空間,社會能給,而你實在不能給,這個人就該離開了。

但凡,你愿意給出空間,哪怕貌似不如社會給的空間大,大部分人都會首先選擇留在熟悉的環(huán)境里。

不是迫不得已,誰愿意雪夜上梁山?

其實,這種對功高之人裂土封侯的做法,小米也在用。

三千年前,周武王伐紂。抱著“太子為父報仇,今死無生”之心,從岐山起兵。結果居然打了不到2個月,紂王自焚,已經存在500多年的商就此崩盤。

快速獲得了遠超預期的成功,武王和他弟弟周公旦復盤了三年,為什么會這么順利?今天他們姬家得了天下,是否某天某個犄角旮旯的創(chuàng)業(yè)者,不要命地沖出來,揭竿而起,天下英雄云集而影從,他們周是否也會瞬間掛掉?

后來,武王和他弟弟做了一個影響中國3000年的決策——裂土封侯,與當下最有實力的人分享利益,固化人才。

這番思考的過程,雷軍過去的幾年多半也是如此。,雷軍發(fā)布小米1,當時的預期是賣50萬部。

面對小米的現象級成功,大家多半把目光集中在小米的極致單品策略,參與感的運營策略。事實上,雷軍在打造了新的組織模式,網羅、激活、固化人才方面,花了更多心思。

小米組織結構的扁平眾人皆知,這扁平的組織結構的最核心的價值,是打造一種全員面向用戶,由用戶反饋驅動組織運行。小米的合伙人模式,大家都知道,但對后來的,能單挑業(yè)務的牛人,雷軍依然采用裂土封侯,成立小米子公司,給予CEO足量股份,讓CEO成為創(chuàng)業(yè)者。最外圍是小米參股的資源協(xié)同。

熱門推薦

最新文章