美國學(xué)者弗蘭西斯說:“你可以買到一個人的時間,你可以雇一個人到固定的工作崗位,你可以買到按時或按日計算的技術(shù)操作,但你買不到熱情,你買不到創(chuàng)造 性,你買不到全身心的投入,你不得不設(shè)法爭取這些。”作為現(xiàn)代企業(yè)來講,人力資源管理的目標(biāo)不僅僅是要千方百計地“買到員工全身心的投入”,更要培養(yǎng)、塑 造員工的事業(yè)心,讓公司成為老板與員工共同創(chuàng)業(yè)、一起成長、攜手并進(jìn)的事業(yè)平臺。
基于此,企業(yè)的人力資源管理就不能僅僅著重于“高業(yè)績、 高獎勵、高回報”的結(jié)果式管理,而更要從日常的行為、過程管理中,點(diǎn)點(diǎn)滴滴,切實(shí)關(guān)注員工的成長與提升;而與員工戰(zhàn)斗在一起的各級領(lǐng)導(dǎo)、直線經(jīng)理們,為激 發(fā)員工的工作熱情,培育員工的工作技能,應(yīng)學(xué)會做一名導(dǎo)師型、激勵型的管理者,而不是任務(wù)型、專制型的主管。
一、讓員工充分參與
質(zhì) 疑高執(zhí)行力的典范:2004年,一本《把信送給加西亞》的書籍風(fēng)靡全球,由此掀起了企業(yè)學(xué)習(xí)“執(zhí)行力”的熱潮。故事的主人公羅文“不問原因,不講條件、不 折不扣、排除萬難”地將一封事關(guān)重大的信件親手送到加西亞將軍手中的故事,已成為高執(zhí)行力的典范與楷模。一時間,“誰能把信送給加西亞?”成為對職場優(yōu)秀 人才的熱切呼喚。一些管理界學(xué)者由此得出結(jié)論,所謂優(yōu)秀員工,就是:
能夠不講條件、不打折扣地完成任務(wù);
最重要的是:不用別人告訴,就能出色地完成工作。
但 我們注意到,作為一名軍人,羅文是“以服從命令為天職”的,他必須恪守“不該問的絕對不問、不能講的絕對不講”的軍事保密原則。而在實(shí)際工作中,如果僅僅 把員工當(dāng)作執(zhí)行命令的士兵,指望他們能夠“不用別人告訴,就能出色地完成工作”,簡直就是一種不可實(shí)現(xiàn)的奢望。研究表明:只有讓員工充分參與到工作之中 來,讓他們理解工作的意義,明確工作的目的,清晰工作的方向,掌握工作的方法,才有可能高效率、高效果地完成自己的工作。美國通用電器公司總裁杰克?韋爾 奇對此特有經(jīng)驗(yàn),他總結(jié)道:“當(dāng)一個員工知道自己想要什么的時候,整個世界都將給他讓路。”
行為科學(xué)研究表明:由需求促發(fā)的行為不但是強(qiáng)大而持久的,而且會使人的潛力和能力不斷發(fā)揮出來。通過滿足、引導(dǎo)或激發(fā)員工的內(nèi)在需要,使單調(diào)繁重的工作成為滿足需要的一種手段或途徑,從而使工作不再是一種負(fù)擔(dān),也不再是外界強(qiáng)加的任務(wù)。
因此,請不僅命令、安排員工去執(zhí)行任務(wù),更要給員工講明工作的目的,傾聽員工對于如何有效開展工作的建議,給予員工參與對自我、對工作的管理吧!
二、注重特別激勵
西方心理學(xué)家奧格登在1963年進(jìn)行了一項(xiàng)警覺實(shí)驗(yàn),通過記錄測試者對光強(qiáng)度變化的辨別能力以測定其警覺性。測試者被分為4個組;
A組:為控制組,不施加任何激勵,只是一般地告知實(shí)驗(yàn)的要求與操作方法;
B組:挑選組,該組的人被告知,他們是經(jīng)過挑選的,覺察能力最強(qiáng),理應(yīng)錯誤最少;
C組:競賽組,他們得知要以誤差數(shù)量評定小組優(yōu)劣與名次;
D組:獎懲組,每出現(xiàn)一次錯誤就罰款,每次反應(yīng)無誤就發(fā)少許獎金。
請 猜一猜哪一組的警覺性最高,將在四組之中勝出?各位經(jīng)驗(yàn)豐富的HR經(jīng)理們一定會想:不是C組就是D組吧,因?yàn)槿丝偸窍M约耗軌蛟诟偁幹袆俪?人在“重獎 之下”也往往個個都成為“勇夫”。但心理學(xué)家的實(shí)驗(yàn)結(jié)果卻出乎意料:經(jīng)測試,B組的警覺性最強(qiáng)。通過此項(xiàng)實(shí)驗(yàn),進(jìn)一步證明了激勵的重要作用。由此可見,單 憑業(yè)績考核,獎優(yōu)罰劣與業(yè)績排名、末位淘汰并不能很好地激勵員工發(fā)揮潛力,而給予員工必要的信任、鼓勵,卻可以收獲更好的效果。故而,領(lǐng)導(dǎo)不必怕員工“給 點(diǎn)陽光就燦爛”,只要給予稍高于員工能力的、頗具挑戰(zhàn)性的工作,配之以鼓勵、信任的期許,相信一定會使員工成長的更快。
三、大膽授權(quán)
柳宗元在他的《蚹蝂傳》里曾記載有一種名叫"蚹蝂"的小蟲。這種小蟲有個特殊的喜好:背東西。它見東西就背,而且東西越重越喜歡。即使有人將東西拿下來,它也要再背上去,不知休息,直至把自己累死才罷。
世上怎么還有這么愚蠢的動物?竟然不知休息,直到把自己累死才肯罷休。你先別嘲笑他人,請先回答以下問題:
√每到諸如重大談判等關(guān)鍵時刻,我一不在場就準(zhǔn)砸場;
√工作中只要有一點(diǎn)我沒想到,有一處我沒事先叮囑到,就準(zhǔn)出亂子……真沒辦法!
√部屬能力太差,做事情總讓人不放心;
√與其花上幾個小時去教會下屬,還真不如自己半小時就做好了,還省去了反復(fù)修改的麻煩;
√我自己做得那么辛苦,可那幫下屬們卻悠哉悠哉地插不上手,真讓人惱火!
正 如“鞠躬盡瘁,死而后已”的諸葛亮一樣,他為不負(fù)先帝托孤之重,親率蜀軍六出祁山。而由于當(dāng)時“蜀中無大將,廖化為先鋒”,諸葛亮事必躬親,凡罰二十以上 都親自審理,結(jié)果生生把自己給累死了;蛟S有人會說,諸葛先生也是不得已而為之啊,倘若劉、關(guān)、張等人在世,他也不必如此操勞,這不也是沒有辦法嘛!但反 過來想一想,或許正是因?yàn)橹T葛大事小事一手抓,人才沒有得到歷練與提升,才逐漸造成無人可用的局面,也未為可知。
其實(shí)在企業(yè)里,管理者感 覺“手下的人總是不盡人意”也并非很不正,F(xiàn)象。管理學(xué)家勞倫斯?J.彼得經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn):“在一個等級制度中,每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地 位”,這就是彼得原理。所以一個公司里,不勝任本職工作的人或許并不在少數(shù),并且越是高層,越是關(guān)鍵崗位,任職者越會傾向于不勝任,不是因?yàn)樗粌?yōu)秀,而 是因?yàn)閸徫坏呢?zé)任太大,肩上的擔(dān)子太重。那么倘若遇上一批不勝任的部屬,總是累得自己吐血怎么辦呢?不妨學(xué)習(xí)一下老鷹的“育子之道”:在自然界,老鷹會把 自己的孩子逼向懸崖,以迫使膽怯的雛鷹學(xué)會飛行。而由于擔(dān)心部屬不成熟而不敢放手的高管們,也不妨反省一下,或許正是自己的這種“不放心、不放手”,才讓 公司養(yǎng)了一群永遠(yuǎn)也張不開翅膀的雛鷹。