管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理又都沒道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn),整體又有經(jīng)驗(yàn),總結(jié)成學(xué)說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清晰的情況下,管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。
有一個(gè)頗為好玩的現(xiàn)象:滿街都是管理書籍,卻到處都有破產(chǎn)企業(yè);滿書店都是愛情教程,可滿大街都是不幸婚史。管理和愛情一樣,都清楚又都不清楚;都有道理 又都沒道理。每個(gè)個(gè)體都有體驗(yàn),整體又有經(jīng)驗(yàn),總結(jié)成學(xué)說,還是解決不了問題,只能在有限的空間理解整體的概念。所以,即使在目標(biāo)確定、組織穩(wěn)定、行為清 晰的情況下,管理當(dāng)中仍然存在許多悖論。
變革與穩(wěn)定
我們?cè)诮M織中,常見不同的聲音,有人說,組織一定要變革、創(chuàng)新,另一個(gè)聲音卻說,必須要穩(wěn)定,一個(gè)建立了兩三年的組織連基礎(chǔ)都沒有打牢,變什么?面對(duì)發(fā)展的瓶頸,究竟是該變革還是該保持穩(wěn)定?公說公有理,婆說婆有理,乍聽起來雙方都很有道理。
在企業(yè)面對(duì)變革時(shí),阻力最大的往往來自老員工,一方面是慣性使然,老員工們認(rèn)為這么多年都過來了,難道還不應(yīng)該如此繼續(xù)下去?再一個(gè)是變革可能會(huì)影響部分人的既得利益,他們會(huì)抱著多一事不如少一事的心態(tài),更趨于維持原狀。
同時(shí),既然要打破原有的規(guī)則,實(shí)施變革,風(fēng)險(xiǎn)必然會(huì)如影隨形,在變革初期,通常還會(huì)導(dǎo)致業(yè)績(jī)下滑,甚至團(tuán)隊(duì)的不穩(wěn)定,這些看起來的不利因素,都會(huì)動(dòng)搖決策 者變革的決心。在很多企業(yè)里,變革最終不了了之,弄得勞民傷財(cái)多半是因?yàn)椴荒軋?jiān)持。但堅(jiān)持必得源于理性的衡量利弊,計(jì)算變革成本,倘若變革的利大于弊,而 且變革成本尚在承受范圍之內(nèi),才有理由堅(jiān)定的走下去。
一個(gè)認(rèn)識(shí)的朋友在一家企業(yè)任職總監(jiān),他們的老板在那個(gè)行業(yè)里也算是心態(tài)很開放的了,很多想法都會(huì)走在大家前面。
朋友的公司是在四川省做女性飾品連鎖店的,目前發(fā)展的勢(shì)頭很好,于是他們聘請(qǐng)了一位管理專家給他們企業(yè)提供年度學(xué)習(xí)。這位專家在業(yè)界為人低調(diào),但是口碑相 當(dāng)不錯(cuò),朋友公司也是在幾番調(diào)查后才決定聘請(qǐng)?jiān)搶<业,算是慎重之舉。盡管他們店里的生意不錯(cuò),但老板還是很能未雨綢繆,在業(yè)績(jī)呈上升態(tài)勢(shì)的時(shí)候,果斷請(qǐng) 專家給員工們學(xué)習(xí)、借此理順管理。
但由于他們所處的行業(yè)是女性飾品,從業(yè)員工多以年輕的女孩子為主,這些員工在該專家到來之前,從未接觸過其他規(guī)范的管理學(xué)習(xí)課程。于是,專家的前期幾輪學(xué) 習(xí)下來,店里的店員們便開始叫苦不迭了。原因很簡(jiǎn)單,她們以前都是經(jīng)驗(yàn)管理,憑感覺做事,如今專家要求他們建立標(biāo)準(zhǔn)、流程,規(guī)范,她們心里雖然覺得好,但 覺得操作起來麻煩,便紛紛向老板、向上司抱怨,太難了,執(zhí)行不了。
好在該公司的老板立場(chǎng)堅(jiān)定,不論底下的人怎么抱怨,他還是堅(jiān)決支持專家的要求。如今一年過去了,該公司的那些年輕女店員們才逐漸體會(huì)到規(guī)范化管理的好處, 慢慢的,抱怨少了,更能積極配合了。但要知道在這一年里,該企業(yè)的總監(jiān)沒少向自己的老板和這位專家抱怨,因?yàn)楫?dāng)她與員工直接交流時(shí),遇到了太多的抱怨,太 多的阻力。
再舉個(gè)自身的例子。我們有一項(xiàng)定制服務(wù),從傳統(tǒng)房地產(chǎn)開發(fā)轉(zhuǎn)向以客戶為導(dǎo)向的新型服務(wù)。這項(xiàng)服務(wù)連續(xù)三年沒賺錢,也沒有客戶,公司內(nèi)外都反對(duì)——團(tuán)隊(duì)滿腦 子都是傳統(tǒng)思維。服務(wù)算的是資本回報(bào),人工、組織、支持系統(tǒng)、品牌是我們的資源,但我們老是以貨幣資本核算方式算賬,財(cái)務(wù)報(bào)表也不好。公司上下反對(duì),就看 我一個(gè)人耍。要知道我以阿拉法特為偶像,我固執(zhí),堅(jiān)持做。頭一年賠了1000萬,第四年打平,第五年增長(zhǎng)500%,2007年至少增長(zhǎng)400%,大家都認(rèn) 賬了,這個(gè)業(yè)務(wù)成了公司最好的業(yè)務(wù)。
不要輕易肯定和否定某個(gè)決策,拐大彎必須緩行,要變革就要有耐心忍受階段性的衰退,準(zhǔn)備付出你能承受的成本,還要重新訓(xùn)練團(tuán)隊(duì)。
集權(quán)和分權(quán)
集權(quán)是自上而下的管理,分權(quán)是自下而上的管理,或者是平行機(jī)構(gòu)之間的互動(dòng)。自古以來很多書都對(duì)這兩種組織效能進(jìn)行比較。
軍隊(duì)原來是集權(quán),但自海灣戰(zhàn)爭(zhēng)以后軍隊(duì)采用一種現(xiàn)代化的混合型方式,互通互聯(lián),一個(gè)特種兵在前線相當(dāng)于一個(gè)連的戰(zhàn)斗力。特種兵可以調(diào)動(dòng)飛機(jī),他身后是強(qiáng)大 的服務(wù)系統(tǒng),相當(dāng)于一個(gè)完整的供應(yīng)鏈。萬科2007年開始分權(quán),因?yàn)樗骄撟C5個(gè)項(xiàng)目才做1個(gè),全國一年上80個(gè)項(xiàng)目,意味著要討論400個(gè)方案,總部 不堪其苦,所以必須分權(quán),由各區(qū)自主決定項(xiàng)目。我們公司京津兩地還是集權(quán),因?yàn)槲覀儢|西少,追求單位價(jià)值高,經(jīng)營模式不一樣。公司內(nèi)部組織上講集權(quán),文化 和人的行為講輕松,最后對(duì)不對(duì)還是要看績(jī)效。如果績(jī)效都不錯(cuò),那就說明兩種理論都對(duì),也都不對(duì)。
在企業(yè)里,其實(shí)沒有什么管理理論是絕對(duì)的對(duì)或者錯(cuò),依據(jù)管理對(duì)象,企業(yè)所處發(fā)展階段,企業(yè)目前的各種環(huán)境等資源的不同,可以有不同的取舍,但衡量的標(biāo)準(zhǔn)只有一個(gè),那就是績(jī)效。
個(gè)人價(jià)值與集體價(jià)值
有的人強(qiáng)調(diào)個(gè)人創(chuàng)新價(jià)值,鼓勵(lì)給予每個(gè)人發(fā)展空間,活躍其思維;但也有人說整體目標(biāo)和個(gè)人目標(biāo)不一致,個(gè)人要漲工資,集體要講發(fā)展。
個(gè)人價(jià)值和集體利益如何平衡?過分強(qiáng)調(diào)個(gè)人,一個(gè)面袋子里放十把錐子,面袋不是變布片兒了嗎?過分強(qiáng)調(diào)整體,布袋里空無一物,要袋子有什么用?所以底線在 于布袋里的東西不能戳破布袋獨(dú)立存在。即使這樣,我們依然不知道哪種方法更好。文化人、知識(shí)分子創(chuàng)立的公司,比較偏重個(gè)人價(jià)值;制造業(yè)偏向集權(quán),大目標(biāo)小 個(gè)人。這些都有道理,但不絕對(duì),二律悖反。究竟該強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人價(jià)值,還是以集體價(jià)值為重,得依不同情況區(qū)別看待。
我們不能絕對(duì)的說,企業(yè)最重視的必須是員工個(gè)人價(jià)值,必須將尊重每一個(gè)員工做到極致,顯然這樣的想法在一些大型制造企業(yè)很不現(xiàn)實(shí)。
利潤最大化和社會(huì)責(zé)任
企業(yè)是商業(yè)組織,以盈利為目標(biāo),追求利益最大化是無可厚非的。如果企業(yè)侵犯到公眾利益,不承擔(dān)社會(huì)責(zé)任(諸如環(huán)保、社區(qū)、公眾的道德理想、關(guān)注弱勢(shì)群體等),不關(guān)心公共事務(wù),會(huì)影響企業(yè)的發(fā)展。
有社會(huì)責(zé)任感的企業(yè)就像一個(gè)人,血肉豐滿而富有正義感,對(duì)自身的完善很有好處。但企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)多少社會(huì)責(zé)任?天天承擔(dān),社會(huì)信譽(yù)好了,公司卻可能不賺錢 了,或者因?yàn)槌袚?dān)得過多而傷害到企業(yè)的財(cái)務(wù)制度、收益,傷害到股東的權(quán)益。要實(shí)現(xiàn)社會(huì)責(zé)任就可以不對(duì)少數(shù)人負(fù)責(zé)嗎?這方面做出抉擇最終依靠的是*的價(jià) 值觀,看他做事的動(dòng)機(jī)是出于牟利、道德良心,還是因?yàn)橥獠繅毫。一般情況下道德良心最弱,外部壓力最大,牟利排第二。安利做善事主要圍繞健康,最終落腳點(diǎn) 是產(chǎn)品,長(zhǎng)遠(yuǎn)看對(duì)企業(yè)有好處。