作為一名管理者，將焦點放在優(yōu)秀員工身上還是末位員工身上呢?
不少人紛紛選擇末位的員工，他們說末位員工的提升空間比較大，還搬出木桶原理，認(rèn)為短板必須優(yōu)先和重點解決;甚至有人用如今的“和諧社會”的理念來說明與支持自己觀念。你認(rèn)為呢?不妨思考一下!
個人認(rèn)為，管理者焦點應(yīng)該放在優(yōu)秀員工身上，創(chuàng)造讓優(yōu)秀員工變得更加優(yōu)秀，且讓優(yōu)秀的員工帶動末位員工的成長的環(huán)境，創(chuàng)造“優(yōu)勝劣汰、你追我趕的”自然進(jìn)化的態(tài)勢。否則，就會違背自然進(jìn)化的規(guī)律，打擊優(yōu)秀員工的積極性。
我國在計劃經(jīng)濟體制時，將農(nóng)民分三等：貧農(nóng)、中農(nóng)、富農(nóng)，那時的政策更多支持的是貧農(nóng)，追求一視同仁，保護“弱者”，結(jié)果導(dǎo)致國家的經(jīng)濟發(fā)展相對緩慢，人們的生活水平相對較低。直到1978年改革開放，鄧小平提出“讓一部分人先富起來，先富起來的帶動后富起來的”新的指導(dǎo)思想，重點支持與幫助那些能“先富起來”的人，結(jié)果可想而知了。
總之，多關(guān)注優(yōu)秀員工的成長，可以獲得更好的經(jīng)濟效益——按照8020原則，一個企業(yè)80%的業(yè)績總是由20%的優(yōu)秀員工創(chuàng)造的。這是從價值的角度進(jìn)行考慮的。
另外，從激勵的角度進(jìn)行分析一下，優(yōu)秀員工發(fā)展到一定階段時，若因為關(guān)注度少了或感覺到“天花板”了，就有可能會離職或被你的對手挖走——千萬不要認(rèn)為優(yōu)秀員工已經(jīng)很優(yōu)秀了，就應(yīng)該滿足或不用太多關(guān)注。須不知，優(yōu)秀員工的跳槽與離職，主要是他們認(rèn)為“外槽”更好更大。做為管理者若是能多關(guān)注優(yōu)秀員工，總設(shè)置好“內(nèi)槽”，就會讓優(yōu)秀員工變得更加優(yōu)秀，企業(yè)價值自然最大化。
更重要的是，優(yōu)秀員工之所以優(yōu)秀，有一條關(guān)鍵點，就是他們做了自己合適的與擅長的工作，多一些關(guān)注與點拔，發(fā)展?jié)摿Ψ炊鴷�。因為人與人之間本身是存在差異的。世界優(yōu)秀的經(jīng)理人在培訓(xùn)員工時，總是將重點放在員工的擅長點上，告訴員工他的優(yōu)點是什么，而不是總提醒員工他的缺點是什么，甚至對于那些不會影響優(yōu)點發(fā)揮的缺點忽略不計。我認(rèn)為，優(yōu)秀員工的提升空間會更大，當(dāng)然，不能離開他是否在做自己擅長的。
至于，木桶原理中的短板問題，我認(rèn)為適用于組織而不是人的身上。因為組織可以基業(yè)長青，而人則不能，畢竟生命是有限的。若將焦點放在末位的員工身上，意味著要不斷改正其缺點，將重點放在短板上，那就會忽略其長板的發(fā)揮——就如同費盡心思、不厭其煩地將“鐵棒磨成針”不如稍努力去“找一根繡花針”，要知道，改進(jìn)“缺點”的代價遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于提升“擅長”。
最后，也說說“和諧社會”的理念問題，“和諧社會”理念是在追求分配的合理性和減少貧富的差距，但依然是建立在優(yōu)勝劣汰、多勞多得的理念基礎(chǔ)上，而不是一視同仁。
總之，不要忽視你的優(yōu)秀員工，不要認(rèn)為已經(jīng)很好了，要不斷給優(yōu)秀員工加薪水與培訓(xùn)，讓優(yōu)秀員工去帶動末位員工。當(dāng)你過多關(guān)注末位員工時，會打擊與影響優(yōu)秀的員工，更會影響自己的精力與價值。
