作為企業(yè)管理者，目前只僅僅了解企業(yè)員工的內(nèi)心愿望已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了，很多管理者認(rèn)為多發(fā)獎(jiǎng)金，多講好話就能調(diào)動(dòng)員工的積極性，那么這個(gè)想法肯定是片面的，我們知道人是一種很復(fù)雜的生物，要讓他們?yōu)槠髽I(yè)賣命工作，必須要施展更細(xì)微的手段，一個(gè)聰明的組織或管理者如果能利用他們自身的激勵(lì)本能和后天的員工激勵(lì)機(jī)制去激勵(lì)人才，甚至不能不需要花費(fèi)分文，你就可以收獲到意想不到的效果。
那么，以下有幾個(gè)方法可以讓下屬的需求得到充分滿足，同時(shí)又能激發(fā)他們的熱情和干勁：
1、由重視組織激勵(lì)到重視自我激勵(lì)
管理者要讓員工了解工作計(jì)劃的全貌和他們努力的成果，員工越了解公司的目標(biāo)，就對(duì)公司的向心力就越高，也會(huì)越愿意去充實(shí)自己來(lái)配合公司的發(fā)展需要。每個(gè)人才都具有自我激勵(lì)的本能，他們都渴望能夠自我，希望自己的能力得以施展，希望得到管理者的認(rèn)可。然而往往一些企業(yè)主要重視的還是組織激勵(lì)，但由于種種因素阻礙了人才實(shí)現(xiàn)自我激勵(lì)。例如：一旦組織內(nèi)部充滿政治把戲，鉤心斗角，亦或者人際關(guān)系復(fù)雜，組織對(duì)人才的業(yè)績(jī)失去了希望值，人才在制度的約束夏，只懲不獎(jiǎng)的狀態(tài)下，員工往往會(huì)士氣低落，組織內(nèi)部甚至缺乏動(dòng)力。要轉(zhuǎn)變激勵(lì)模式，從組織到個(gè)人的蛻變，利用員工的內(nèi)在欲望，促使他們實(shí)現(xiàn)最大的激勵(lì)度和生產(chǎn)率。正如哈佛教授康特說(shuō)過(guò)：薪資報(bào)酬是一種權(quán)利，只有肯定才是一個(gè)禮物。因此激勵(lì)當(dāng)代人才重點(diǎn)應(yīng)該放在肯定上。
2、由重視形式到重視效果
管理人員在授予下屬工作任務(wù)時(shí)，也要同時(shí)授予他們權(quán)利，要讓他們覺得自己肩負(fù)著一項(xiàng)完整的職責(zé)，甚至認(rèn)可下屬的成就和努力。管理者盡量多給予員工一些培訓(xùn)需求，提升自身執(zhí)行力，因此企業(yè)管理者需要及時(shí)、明確掌握員工表現(xiàn)，并賦予員工工作的使命感和充分的主動(dòng)權(quán)。要讓員工清晰的制度，完成目標(biāo)的獎(jiǎng)勵(lì)是什么，而有些獎(jiǎng)勵(lì)必須為員工量身打造，對(duì)員工具有意義。例如：對(duì)于一些有家庭的職業(yè)女性而言，給予她們一天在家工作的獎(jiǎng)勵(lì)比其他激勵(lì)更加有吸引力。
3、不要“馬后炮”，做到“未雨綢繆”
一般大部分企業(yè)在進(jìn)行激勵(lì)措施的適合都是在員工有了良好表現(xiàn)后，再予以獎(jiǎng)勵(lì)，這好比是馬后炮，干的好了才有獎(jiǎng)，雖然這是激勵(lì)員工工作表現(xiàn)的一種方式，但有時(shí)效果不見得好。企業(yè)應(yīng)該搶先一步，做到未雨綢繆。例如，可以設(shè)立清楚的目標(biāo)，激勵(lì)員工目標(biāo)達(dá)成的挑戰(zhàn)性，建立公平的獎(jiǎng)勵(lì)方式，可以不一致，針對(duì)不同貢獻(xiàn)的員工有不同的獎(jiǎng)勵(lì)。
對(duì)于表現(xiàn)不佳的員工，一些未成熟的管理者喜歡公開批評(píng)，做到“殺雞儆猴”的效果，但是作為一個(gè)成熟的管理者應(yīng)該幫助員工建立信心，給予他們較小的，較容易的任務(wù)，讓他們也能嘗到成功的滋味，之后再給予重要任務(wù)，以逐漸引導(dǎo)出好的表現(xiàn)。
