一、員工是企業(yè)的重要資源
“隨著中國(guó)加入WTO組織，一些行業(yè)固然會(huì)受到?jīng)_擊和影響力，但是，首當(dāng)其沖的還是人才。目前，我國(guó)正面臨新一輪的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)，如果不盡快采取積極有效的應(yīng)對(duì)措施，很有可能會(huì)出再一次大規(guī)模的人才流失。”這段話是一位人大代表在兩會(huì)講話中提到的�？梢姡F(xiàn)在企業(yè)的人才爭(zhēng)奪戰(zhàn)已經(jīng)隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展而愈演愈烈。如何創(chuàng)造利潤(rùn)已經(jīng)不再是企業(yè)唯一探討的話題，如何面對(duì)人才流失，也已經(jīng)成為各企業(yè)研究討論的一個(gè)重要內(nèi)容。員工是企業(yè)最重要的資源，整體員工的忠誠(chéng)度常常像只無(wú)形的手，在左右著公司業(yè)績(jī)。而之所以產(chǎn)生忠誠(chéng)度，與更合理化、人性化的分配、嘉獎(jiǎng)制度的出臺(tái)是密切要關(guān)的，每個(gè)公司只有正視這個(gè)問(wèn)題，更好地做好員工激勵(lì)工作，才不會(huì)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于劣勢(shì)。
二、員工與企業(yè)的發(fā)展密切相關(guān)
案例：
日本的兩家大企業(yè)—松下電器和八百半百貨有著兩種不同的命運(yùn)。八百半公司發(fā)展鼎盛的時(shí)候，還是家族式的非理性化的管理。后來(lái)因?yàn)闆Q策層的腐敗，員工沒有得到激勵(lì)，以至于企業(yè)陷入危機(jī)，最終跨掉。而松下電器，自20世紀(jì)六七十年代就強(qiáng)調(diào)尊重人，強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，強(qiáng)調(diào)建立學(xué)習(xí)型組織�，F(xiàn)在倡導(dǎo)的所謂學(xué)習(xí)型組織這些概念，實(shí)際上跟松下電器這種公司的前期創(chuàng)新是分不開的。因此，松下電器很快就變成一家世界性的股份公司，雖然松下家族占的股份不足5，但是它打造了一家百年老店式的世界型的跨國(guó)企業(yè)。
分析：
由此我們可以看出，企業(yè)決策層的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和對(duì)員工人性的假設(shè)，決定了這家企業(yè)的人力資源管理模式，而企業(yè)的人力資源管理模式?jīng)Q定了員工的心態(tài)。員工的心態(tài)又決定了企業(yè)的命運(yùn)，決定了企業(yè)是長(zhǎng)盛還是衰敗。如果采取的人力資源管理模式是以自我為中心的非理性的家族式管理，這種管理就會(huì)導(dǎo)致一種自閉的、自危的后果。如果員工是這種表現(xiàn)，企業(yè)最終將導(dǎo)致失敗。反之，如果企業(yè)的主要領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為員工是一個(gè)活的主體，是能夠激發(fā)的，是有自尊的，是能夠在為了自己利益的同時(shí)，也為公司利益、為國(guó)家利益做出貢獻(xiàn)的，這時(shí)候主要*建立的人力資源管理模式就是以人為中心的、理性化的團(tuán)隊(duì)管理模式。強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神，又使員工的整體心理表現(xiàn)是開放的、愉悅的，從而具有創(chuàng)新精神，給企業(yè)帶來(lái)最終的繁榮。
三、員工激勵(lì)是投資，高效工作是回報(bào)
員工激勵(lì)是人力資源管理的一個(gè)重要內(nèi)容。所謂員工激勵(lì)是適用于各種管理手段和策略對(duì)員工行為動(dòng)機(jī)進(jìn)行激發(fā)，從而調(diào)動(dòng)員工積極性，改變員工的活動(dòng)方式，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，對(duì)員工激勵(lì)要從員工客觀存在的需要出發(fā)，依據(jù)一定的條件，幫助員工確立合適的目標(biāo)，從而激發(fā)員工的積極性，促使員工采取相應(yīng)的行動(dòng)。許多管理者都希望在公司中實(shí)施有效的激勵(lì)政策，來(lái)提高員工工作的積極性，從而提高整個(gè)公司的效率。從公司的角度來(lái)看，激勵(lì)也是一種投資，投資的回報(bào)便是工作效率的提高。
四、員工激勵(lì)的主要作用
對(duì)一個(gè)企業(yè)來(lái)說(shuō)，科學(xué)的激勵(lì)制度至少具有以下幾個(gè)方面的作用：
1、吸引優(yōu)秀的人才到企業(yè)來(lái)
在發(fā)達(dá)國(guó)家的許多企業(yè)中，特別是那些競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)、實(shí)力雄厚的企業(yè)，通過(guò)各種優(yōu)惠政策、豐厚的福利待遇、快捷的晉升途徑來(lái)吸引企業(yè)需要的人才。
2、開發(fā)員工的潛在能力，促進(jìn)在職員工充分的發(fā)揮其才能和智慧
美國(guó)哈佛大學(xué)的詹姆士(W.James)教授在對(duì)員工激勵(lì)的研究中發(fā)現(xiàn)，按時(shí)計(jì)酬的分配制度僅能讓員工發(fā)揮20-30的能力，如果收到充分激勵(lì)的話，員工的能力可以發(fā)揮出80-90，兩種情況之間60的差距就是有效激勵(lì)的結(jié)果。管理學(xué)家的研究表明，員工的工作績(jī)效時(shí)員工能力和受激勵(lì)程度的函數(shù)，即績(jī)效=F(能力激勵(lì))。如果把激勵(lì)制度對(duì)員工創(chuàng)造性、革新精神和主動(dòng)提高自身素質(zhì)的意愿的影響考慮進(jìn)去的話，激勵(lì)對(duì)工作績(jī)效的影響就更大了。
3、留住優(yōu)秀人才
德魯克(P.Druker)認(rèn)為，每一個(gè)組織都需要三個(gè)方面的績(jī)效：直接的成果、價(jià)值的實(shí)現(xiàn)和未來(lái)的人力發(fā)展。缺少任何一方面的績(jī)效，組織注定非垮不可。因此，每一位管理者都必須在這三個(gè)方面均有貢獻(xiàn)。在三方面的貢獻(xiàn)中，對(duì)“未來(lái)的人力發(fā)展”的貢獻(xiàn)就是來(lái)自激勵(lì)工作。
4、造就良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境
科學(xué)的員工激勵(lì)制度包含有一種競(jìng)爭(zhēng)精神，它的運(yùn)行能夠創(chuàng)造出一種良性的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境，進(jìn)而形成良性的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。在具有競(jìng)爭(zhēng)性的環(huán)境中，組織成員就會(huì)收到環(huán)境的壓力，這種壓力將轉(zhuǎn)變?yōu)閱T工努力工作的動(dòng)力。正如麥格雷戈所說(shuō)：“個(gè)人與個(gè)人之間的競(jìng)爭(zhēng)，才是激勵(lì)的主要來(lái)源之一。”在這里，員工工作的動(dòng)力和積極性成了激勵(lì)工作的間接結(jié)果。
