說到組織和員工之間的交流，我們并不缺乏工具。但實際上，這種交流渠道管理是否暢通?在很多情況下，答案是否定的。組織的管理層可能會經(jīng)常向員工發(fā)布信息，但是員工卻很少、甚至不向上級反饋。企業(yè)在努力適應今天不斷發(fā)展的市場環(huán)境過程中，缺乏交流可能成為一個大問題。
丹佛大學Stephen Erbschloe所作的一項研究表明，他所研究的46家公司之所以面對互聯(lián)網(wǎng)帶來的商業(yè)機會行動遲緩，最主要的兩個原因就是：交流的貧乏和行政上的混亂。
如何能讓員工愿意同你交談?怎樣把你的公司變成一架精干、平衡和適應性強的機器?如果你同人力資源專家和人際交流專家討論這個問題，就能總結(jié)出以下三個提高交流水準的必要條件：使交流成為你公司里的優(yōu)先事項，并且讓每個員工都知道你重視交流;為員工提供同管理層交談的機會。
建立信任的氛圍。沒有了信任，員工很可能不愿意同他人分享自己的想法和意見。在如今精簡、重組、合并和收購成為主流的時代，員工們常常害怕說出他們的想法。
在你的組織里，如何能有效鼓勵雙向交流?很簡單，向他們表明，你重視他們的意見。Donald Sheppard是一家專長于內(nèi)部交流戰(zhàn)略的咨詢公司Sheppard Associates公司的行政總裁，他指出：你需要向員工傳遞的最重要的信息就是，對任何問題的解決辦法，“永遠決不會是單向的信息交流，而一直都是交互式的，讓所有人都參與討論。”換句話說，你必須確保員工知道你愿意傾聽他們的意見。
“鼓勵員工向上級的交流，其關(guān)鍵之一是清楚地表達出你希望這種交流、鼓勵這種交流。在這種交流出現(xiàn)時，你會重視它、并給予回報”3M(明尼蘇達礦業(yè))公司負責交流變革的經(jīng)理Barbara Perkins這樣說道。在3M，“公司明確期望員工進行跨組織結(jié)構(gòu)交流，新的觀點總是受到鼓勵，”Perkins說，“這都是努力在公司內(nèi)保持創(chuàng)新精神的措施的一部分。”
重視交流常常需要不同部門的經(jīng)理采取協(xié)作和團隊的行動，例如，負責人力資源和內(nèi)部交流的部門就需要統(tǒng)一步調(diào)。根據(jù)Unisys電子計算機公司的內(nèi)部交流顧問Denise Baron的陳述，在Unisys也是同樣的情況。
“我們?nèi)肆Y源部門的負責人是交流的積極支持者，而且做出了切實的努力，例如同參加交流的人們密切協(xié)作，以提高內(nèi)部交流水平，”她說。由人力資源部門的負責人、公司總經(jīng)理和參加交流的員工聯(lián)合組成的陣營，向員工們充分顯示了公司對員工交流的重視。
一、盡力擴充渠道
為了有效激勵員工參與交流活動，你需要各種不同的正式和非正式交流渠道。正式渠道可能包括提出建議的流程、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)上的論壇或者反饋表格等;非正式渠道可能包括部分職員的開會和其他類型的面對面交談。“員工們必須了解正式和非正式的所有交流渠道，”Pasley-Stuart人力資源咨詢公司的Anne Pasley-Stuart談道。
3M公司的董事會主席兼行政總裁L.D. DeSimone定時在明尼蘇達的圣保羅召開會議，這不僅提供了交談的機會，而且更重要的是提供了聆聽的好機會。“他安排會議中大多數(shù)的時間用來聽取員工的意見、了解員工的思想。”Perkins說。在每次會議的開始，DeSimone總是簡明扼要地說明本次會議是“為員工介紹他們可能感興趣的業(yè)務或話題的最新進展情況”， Perkins回憶道。
隨后，會議展開，議程主要由(員工的)提問和(管理層的)回答構(gòu)成，討論主題并非事先設定的，也沒有什么規(guī)定來限制問題的范圍。
Perkins根據(jù)參加的人數(shù)和可以參加的人數(shù)之比來衡量員工的關(guān)心程度，她說每次人們總是踴躍參加，從會議期間收回的調(diào)查表來看，總體來說員工的反應十分積極。“員工對DeSimone抽出時間同他們會面印象深刻，”Perkins分析，“他們欣賞這種方式。而且我認為DeSimone很喜歡這種“公平交換”的論壇，員工也喜歡。”
然而，員工通常不愿意直接說出他們的想法。即使在最為開放的企業(yè)文化中，總有些員工有了好主意，卻由于某種原因難以公開表達出來。
在這種情況下，這些員工就可以考慮使用允許他們保持匿名的意見反饋系統(tǒng)，使用可靠的意見箱是另一個選擇。而且，現(xiàn)代技術(shù)(網(wǎng)絡和電子化的交流手段)為此提供了更多的表達途徑。
二、建立信任氛圍
組織對于員工意見的處理方式，也直接影響到今后能夠收到什么類型的反饋信息。如果員工都知道，即使最尖刻的評論也能得到積極、誠實的回應，不會有任何記恨，在員工的心中就會產(chǎn)生信任感。但如果出現(xiàn)相反的情況：如果他們的反饋被忽視，或組織的對策只是作作表面文章，要么員工因為說出了自己的看法遭到報復，他們就不再敢于誠實地反饋信息。
Baron指出，Unisys的行政總裁Larry Weinbach正是促使該公司企業(yè)文化逐步變得充滿信任氛圍的幕后推動力量。她回憶Weinbach“在就任第二天通過電視向全體員工發(fā)表講話，‘嗨，寫信給我，我會回答。我想知道你們都在想些什么。’”從此開始了改變氛圍的計劃。Weinbach親自閱讀、并坦誠回復每一封收到的電子郵件的消息傳開后，他繼續(xù)收到的反饋信息數(shù)量呈指數(shù)級增長，幾個月內(nèi)就收到4,000多封電子郵件。
“促使員工參與或者鼓勵員工反饋的唯一途徑就是建立信任的氛圍，這樣人們才知道自己可以自由地發(fā)表意見，而不必擔心組織的報復，”Baron說，“建立信任需要較長的時間。我們公司很幸運，有了一位善于打開交流渠道的領導者，他從上任第一天開始就為交流活動設立了清晰的框架。”
在KPMG LLP公司，負責交流工作的合伙人兼執(zhí)行董事Jim Simon注意到同員工面談時討論到的一些事項，于是把這些信息通過電子和印刷媒體傳遞給其他員工。“我們分門別類地整理出員工提出問題的要點，坦誠地回答他們的問題，將回復信息附在每周一次的電子郵件簡訊的末尾，”他說。
Simon相信，這更能夠建立起信任，因為這樣將坦誠的回答傳遞給了更多的聽眾，而不僅僅是讓當場聽到的員工了解實情。Peggy Walkush是高科技公司SAIC(互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容服務商，主營IC銷售業(yè)務)負責同持股員工之間關(guān)系的董事，她始終堅持直接、誠實的雙向交流和對員工反饋信息的開放式回應。“我們發(fā)現(xiàn)持股雇員提出了無數(shù)問題，他們是在挑戰(zhàn)你的能力。你只能為此做好準備，并且要耐心和樂于回答。”
但是Walkush同時認為，建立信任的氛圍并不等于允許無理取鬧或提出不當?shù)囊蟆?ldquo;你必須明白底線在哪里，”她說，“我們會說：‘這是我們給你的關(guān)于股票價格的信息;你無權(quán)察看董事會的決議;那些是你選出來的董事會成員的工作。’你必須十分清楚同員工交流的界限在哪里，哪些事情他們有權(quán)過問、哪些無權(quán)知曉?”
在伊士曼·柯達(Eastman Kodak)公司，主管員工交流的董事Dotty Luebke為信任這一概念增加了新的內(nèi)容。Luebke常常在重要的交流活動之前、期間及之后，選擇部分員工提供反饋意見。她談到，在其他組織工作的同僚常常十分驚訝，因為柯達員工常常在公司的重大決定正式宣布之前就已經(jīng)知道了確切消息，并且還被要求提供反饋信息。即使如此，Luebke在這些交流中還從未遇到過員工破壞信任、泄漏機密的情況。“你應該信任你的員工，”她指出，“與你一同工作的人們，同樣希望公司能夠成功。”
怎樣才能了解增加交流的努力是否有效?具有諷刺意味的答案是：如果員工們不那么頻繁地同你交流，就是一種好跡象。當初Perkins就是這樣告訴3M的一位經(jīng)常同員工進行正式和非正式交流的高級經(jīng)理的。這位高級經(jīng)理最近表示：“我打算繼續(xù)同這些人會晤，直到他們不再有問題可以提出為止。”
這正是Unisys的現(xiàn)實情況，現(xiàn)在Larry Weinbach從員工那里收到的電子郵件“已經(jīng)減少到幾乎沒有”。在某些組織內(nèi)，缺乏反饋信息可能是因為管理層不夠關(guān)心。但是Baron認為(在Unisys)“員工不再一無所知，但他們也不想了解得更多、操心更多的事情。他們知道自己應該站在什么位置，他們也知道公司的發(fā)展方向，至于過去他們曾有的問題今后都將得到按部就班的解決。”
