近日一位自稱前搜狐員工爆料搜狐總編輯吳晨光存在大量“丑事”，郵件迅速被網(wǎng)友瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)。事件之外，我們發(fā)現(xiàn)“離職員工管理”這是一個陌生而又“熟悉”的一個命題，搜狐并非第一個“躺槍”的雇主，吐槽甚至是攻擊前東家的案例比比皆是。放眼在國外，離職員工關(guān)系管理模式已經(jīng)成熟，但國內(nèi)仍是一片荒蕪之地，一個離職員工引發(fā)企業(yè)危機的事隨時可能發(fā)生�，F(xiàn)在，已經(jīng)有人視這為新的商業(yè)機會，為員工解燥，其實就是為企業(yè)解危，今天小二教你如何找到離職員工管理的正道。
對于搜狐及其現(xiàn)任總編輯吳晨光而言，剛剛過去的7月17日是個黑暗的日子。這一天，一封討伐吳晨光的長篇檄文在網(wǎng)上被瘋狂轉(zhuǎn)發(fā)。這封公開信的作者以搜狐的離職員工的口吻，細(xì)數(shù)了吳晨光在公司內(nèi)部作風(fēng)敗壞、假公濟(jì)私的種種劣跡。吳晨光則回應(yīng)稱，這是搜狐內(nèi)部“內(nèi)容云改革”引發(fā)的派系斗爭所致。
無論真相如何，這封郵件不僅令吳晨光名譽受損，也令雇主搜狐陷入尷尬境地。
事實上，搜狐絕非第一個“躺槍”的雇主。去年底，“你為什么從1號店離職”的話題在知乎上收到90多條回復(fù)，“前員工”們盡情傾訴了對1號店的各種不滿;今年初，一封以離職員工的名義寫給大眾點評CEO張濤的公開信也在微信朋友圈刷屏，表達(dá)了對張濤接受騰訊投資、重塑狼性等做法的不滿。
近年來，“離職員工”吐槽、爆料，甚至攻擊前東家的案例頻繁出現(xiàn)。無論這些事件是否真的是前員工所為，至少“離職員工”已經(jīng)被習(xí)慣性地當(dāng)作揭黑一家公司的身份利器。
青島英網(wǎng)資訊股份有限公司(旗下有HR伴侶、小職了等招聘平臺)CEO初殿松對離職員工管理研究多年。在他看來，隨著互聯(lián)網(wǎng)、社交媒體、自媒體的興盛，每個人都有了在網(wǎng)上傳播信息的能力，對于雇主而言，對離職員工不加以管理，將帶來越來越大的風(fēng)險。
“如果雇主把離職員工管理得好，也可以幫助企業(yè)做好事。”初殿松認(rèn)為，移動互聯(lián)網(wǎng)時代也讓離職員工的管理變得可行。
先知先覺者
今年上半年，由于公司要融資，李民(化名)接觸了不少投資機構(gòu)，其中，騰訊共贏產(chǎn)業(yè)基金是他傾向引入的一家。原因很簡單：李民急需提升自己的技術(shù)團(tuán)隊，對方可以推薦有騰訊工作經(jīng)歷的IT人才。
的確，為所投公司引薦人才已經(jīng)被騰訊共贏產(chǎn)業(yè)基金視為一項增值服務(wù)，而騰訊的離職員工是他們招攬的對象之一。三個月前，騰訊投資的一家創(chuàng)業(yè)公司希望尋找一位CTO，騰訊的HR團(tuán)隊通過大量甄選，最終成功推薦了一位3年前離開騰訊的員工，不僅滿足了這個創(chuàng)業(yè)公司的人才需求，也為這個創(chuàng)業(yè)公司和騰訊之間搭建了更好的溝通橋梁。
事實上，近兩年來，騰訊已經(jīng)在逐步嘗試體系化地推進(jìn)離職員工的管理工作。騰訊企業(yè)文化和員工關(guān)系負(fù)責(zé)人程芳接受《二十一世紀(jì)商業(yè)評論》(下稱《21CBR》)記者專訪時表示，“騰訊有十五六年的歷史，離職員工數(shù)量也達(dá)到了一定規(guī)模，已經(jīng)到了可以成體系地進(jìn)行離職員工管理的時間點。同時，我們希望離職員工和騰訊生態(tài)保持聯(lián)系，成為騰訊文化的傳播者。”
程芳把騰訊對離職員工的管理分為兩個維度：向外，給予離職員工持續(xù)的關(guān)注和支持，比如，騰訊會適當(dāng)?shù)貫殡x職員工提供互聯(lián)網(wǎng)或者創(chuàng)業(yè)方面的信息;對于離職員工自發(fā)組織的活動，騰訊也會適當(dāng)?shù)靥峁┒Y品或費用的支持。向內(nèi)，騰訊不僅歡迎滿足條件的離職員工回流，到騰訊或者騰訊投資的企業(yè)就職，也時常邀請離職員工回到公司，與在職員工交流。
這兩個維度的工作通過線上和線下兩種方式進(jìn)行。在線上，騰訊定期向離職員工推送電子刊物，分享公司的動態(tài)，以及離職員工的線下活動等信息。有趣的是，這份電子刊物被命名為《鵝廠老友記》，“鵝廠”是員工對騰訊的昵稱，而離職員工則被戲稱為“老鵝”。
蘭軍是離開騰訊的一名“老鵝”，也是騰訊離職員工廣州群的群主。他告訴《21CBR》記者，他在騰訊的三年，最大的收獲是騰訊提供的學(xué)習(xí)機會，讓他無異于讀了一回博士。而離職后這種學(xué)習(xí)機會一直都在，直到今天他還會收到騰訊大講堂、WE大會、商業(yè)智能日等內(nèi)部活動的邀請。
在線下，程芳及其HR部門的同事經(jīng)常主動聯(lián)系離職員工群的群主們，了解其動態(tài)和需求。，在騰訊的15周年司慶期間，騰訊就邀請了在騰訊工作了10年的在職和離職員工參加一個“周年同學(xué)會”的小型活動。現(xiàn)在，“周年同學(xué)會”已成為一個常態(tài)化的年度活動。
騰訊也積極關(guān)注離職員工的創(chuàng)業(yè)項目。今年7月26日，一個名為“永遠(yuǎn)一家人”的騰訊離職群在深圳舉辦了一場150人的聚會，其中一個內(nèi)容是10個創(chuàng)業(yè)者分享自己的項目。騰訊HR部門不僅邀請了騰訊的兩位做投資的員工出席，還為這次活動提供了資金支持。
騰訊HR部門的另外一項工作，是及時將一些工作機會分享給離職員工。騰訊內(nèi)部的一個調(diào)查顯示，最近三年，有200多個離職員工重新加入騰訊，而回流員工的績效在社會招聘的渠道中也是最好的。
今年7月初，阿里在官方微博邀請離職員工回家，因為今年是阿里巴巴成立第15周年。這并不是一個“突然”的想法，阿里集團(tuán)校友會負(fù)責(zé)人飛穎告訴《21CBR》記者，“阿里一直秉承‘離開還是朋友’的理念，并在正式開始搭建校友會平臺。”
目前，阿里校友會平臺通過短信、郵件、微博、線下活動等形式，向離職校友不定期傳遞阿里動態(tài)。此外，阿里更關(guān)注與校友的情感連接。比如，在校友離職一個月內(nèi)，會短信提醒離職校友，去完成一些重要的資料提取;離職三個月后，會致電離職校友，聽取他們對公司的建議和想法;而在離職員工的生日、春節(jié)，以及每年5月10日的阿里日，阿里校友會平臺都會發(fā)信息給離職校友，表達(dá)祝福和感恩。尤其是每年的阿里日，會邀請部分校友回到阿里進(jìn)行交流。
隨著離職校友的增加，阿里校友平臺也在思考，如何把離職校友的管理做得更開放、更主動，便于校友自發(fā)互動互助。
最近，醫(yī)藥研發(fā)外包服務(wù)巨頭藥明康德的HR部門正在開展一個離職員工訪談的項目,對最近一年離職的50%的員工進(jìn)行電話回訪，了解他們現(xiàn)在就職的公司及職位情況，以及對藥明康德的管理者、文化、環(huán)境、薪酬等方面的評價。這是由藥明康德人力資源高級主任邢紹國發(fā)起的新項目，他決定以后每年進(jìn)行一次，因為他原來在輝瑞任職時，就已經(jīng)在做這種項目，“效果非常好”。
但大公司也并非全是先知先覺者。就離職員工管理的話題, 搜狐、攜程、1號店、GE中國等公司給《21CBR》的答復(fù)幾乎如出一轍：乏善可陳。
“至少在我了解的各行各業(yè)當(dāng)中，對于離職員工，還談不上有體系地管理，也沒有融入到人力資源體系，成為其中的主要內(nèi)容。”邢紹國告訴《21CBR》記者。
的確，離職員工管理在中國還處于初級階段。北大縱橫管理咨詢公司曾對自己數(shù)百個客戶做過調(diào)查，結(jié)果顯示，約80%的企業(yè)有一套相對穩(wěn)定的招聘流程，但具有離職員工關(guān)系管理意識并建立了一套面談記錄制度的，不到10%。
不過，即便是開展離職員工關(guān)系管理的國內(nèi)企業(yè)，在這件事上的態(tài)度也不盡相同。
程芳表示，騰訊對離職員工的管理主要基于三個方向的考慮：騰訊的企業(yè)文化、人才觀和現(xiàn)在非常強調(diào)的生態(tài)圈概念。
騰訊內(nèi)外一直流傳著馬化騰關(guān)于人才的觀點：對騰訊來說，業(yè)務(wù)和資金都不是最重要的，唯有人才是最不可輕易替代的。與之匹配的是，在騰訊文化中，管理理念就是“關(guān)心員工成長”。而今天，打造更好的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈是騰訊的最高戰(zhàn)略，一個人即使離開騰訊，也可能與騰訊發(fā)生合作，共處一個生態(tài)圈中�；谶@一點，騰訊愿意持續(xù)地關(guān)注離職員工。
程芳認(rèn)為，離職員工管理與否，取決于一家公司的人才觀和文化，而離職員工管理能做到什么程度，又與公司的規(guī)模和所處發(fā)展階段密不可分。但邢紹國認(rèn)為，任何管理離職員工的手段，最終目的都是為了控制公司的離職率。員工離職的根本原因在于企業(yè)之間的激烈競爭，以及企業(yè)內(nèi)部的管理問題。所以，與其把人力資源相當(dāng)?shù)木ν度氲诫x職水平的控制上，不如加強自身的企業(yè)文化、崗位管理制度，以及薪酬激勵制度的建設(shè)。在邢紹國看來，“未來，人力資源部門不可能出現(xiàn)一個職位或工作，專門管理離職員工，至少在2020年之前肯定不會”。
倚重自發(fā)組織
在國外，尤其是一些大公司，在離職員工關(guān)系管理方面頗有經(jīng)驗和成效。
麥肯錫是這方面的典范。在用人方面，麥肯錫有一條經(jīng)典法則——“不進(jìn)則退”(UP OR OUT)，即員工在公司的同一個職位上平均工作年限是2～3年，期滿如果不能晉級(UP)，就必須離職(OUT)。這導(dǎo)致80%左右的麥肯錫員工最終都會選擇離職。
麥肯錫的管理者認(rèn)為，隨著這些離職員工的職業(yè)發(fā)展，他們中的很多人將成為麥肯錫的潛在客戶，這對于麥肯錫而言是一大筆巨大的財富。所以，麥肯錫一直投入巨資，通過組織“校友會”，舉辦校友聯(lián)誼會等方式，為遍布各行業(yè)的“畢業(yè)生”搭建交流平臺。在麥肯錫的這些校友中，不乏上市公司CEO、高級管理人員、教授和政治家，他們與麥肯錫保持著良好的關(guān)系，有的是麥肯錫的客戶，有的則向各界傳播麥肯錫的品牌。
，Google也推出了官方的離職員工網(wǎng)站Google Alumni，邀請Google的前員工加入，贈送禮物，與在職員工一起分享生活，離職員工甚至可以分享自己在競爭對手公司的晉升情況，也可以對Google吐槽。
前Google中國區(qū)總裁李開復(fù)曾在微博中表示，Google的做法不但大度，而且是很好的公關(guān)手段，可能吸引一些前員工的回流。
與麥肯錫、Google等通過官方組織管理離職員工不同，目前，國內(nèi)企業(yè)對離職員工的管理，很大程度上借助離職員工自發(fā)形成的非官方組織而進(jìn)行。
在杭州，口碑網(wǎng)創(chuàng)始人李治國發(fā)起的“前橙會”是目前規(guī)模較大的一個阿里離職員工群。阿里的在職高管也會參與“前橙會”的活動。今年4月，阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)CEO彭蕾不僅出席了“前橙會”的活動，還與離職員工交流，了解他們對阿里的看法以及對未來的展望。
盛大創(chuàng)始人陳天橋也在有意識地拉近與非官方離職群的距離。6月，盛大離職員工自發(fā)組織的“盛斗士”舉行聚會，不僅有盛大的在職高管出席，陳天橋也從美國傳來視頻助陣，并對盛大離職員工做出三個“優(yōu)先合作”的承諾。
目前，騰訊對離職員工的管理，更多地通過與離職員工群的負(fù)責(zé)人保持密切溝通而進(jìn)行。“一方面，騰訊的離職員工集中度比較高。另外，你真的無法從公司層面關(guān)注到每一位離職員工，這是現(xiàn)實問題。”程芳認(rèn)為，“我們只要做到有一個渠道，保證信息的交流和傳遞，就等于抓住了核心，其它都是基于這個基礎(chǔ)去延展，這與Google對離職員工建立的平臺本質(zhì)上并無二致。”
離職員工群顯然也感受到了老東家們的態(tài)度變化。
潘國華曾擔(dān)任騰訊集團(tuán)的招聘負(fù)責(zé)人，也曾任騰訊北京、上海兩個分公司及騰訊事業(yè)部的HR負(fù)責(zé)人。5年前，他離開騰訊，創(chuàng)辦了“永遠(yuǎn)一家人”，這是騰訊離職員工群中規(guī)模較大的一家，目前成員達(dá)數(shù)千名，該群不僅在上海、北京、深圳等地有分支，還在最近推出了一個名為“南極圈”的自媒體。
從去年起，程芳就經(jīng)常打電話給潘國華，表達(dá)對“永遠(yuǎn)一家人”的關(guān)注和關(guān)心。潘國華在騰訊的老領(lǐng)導(dǎo)，包括騰訊創(chuàng)始人之一張志東、騰訊集團(tuán)人力資源負(fù)責(zé)人奚丹等還曾在“永遠(yuǎn)一家人”的群里討論，表示“有什么需求盡管提”。
“這不是錢的問題，也不是資源的問題，這種態(tài)度太讓人感動。”潘國華接受《21CBR》記者采訪時說，與前幾年相比，騰訊對離職員工群的關(guān)注力度明顯在加強。
在潘國華看來，借助非官方的自發(fā)組織管理離職員工是一種“很有智慧”的做法。“這是文化的差異性決定的，中國人講的是小圈子。”潘國華認(rèn)為，國內(nèi)企業(yè)如果照搬Google，自己做一個官方的平臺管理離職員工，未必能做得好。
關(guān)于“永遠(yuǎn)一家人”與騰訊未來的關(guān)系，潘國華的思路是，既保持良好的互動與合作，又堅持自身的獨立性。
不過，對于“永遠(yuǎn)一家人”的獨立發(fā)展，潘國華又忐忑不安。他本著公益的初心創(chuàng)立“永遠(yuǎn)一家人”，5年來，他和其他管理人員都是兼職處理群內(nèi)的工作，占用了他們很多精力。所以，潘國華希望“永遠(yuǎn)一家人”得到更多人關(guān)注，終有一天可以順利地交接給能夠擔(dān)當(dāng)重任的一個或者一群人。
“前員工”商機無限
離職員工管理剛剛在國內(nèi)的企業(yè)界萌芽，已經(jīng)有人將之視為新的商業(yè)機會。
初殿松是一個代表。HR伴侶是初殿松在PC端發(fā)展起來的招聘平臺，早在2009年，HR伴侶就推出了一個名為“離職員工關(guān)系管理”的服務(wù)。2010年前后，HR伴侶曾為山東煙臺的一家企業(yè)(下稱“A公司”)提供過服務(wù)。那時候，A公司因為業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型而大量裁員，為了安撫員工情緒，A公司不僅向員工支付了違約金，還支付了幾萬元的費用，委托HR伴侶為他們尋找新工作。
但是，由于當(dāng)時的企業(yè)對于離職員工關(guān)系管理的認(rèn)知和接受度有限，這個服務(wù)面世一段時間后，就被初殿松叫停了。后來，初殿松又推出了移動端的招聘平臺“小職了”，這是一款以職位大數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)的純手機求職應(yīng)用。在這個平臺上，同城同業(yè)的人事經(jīng)理可以相互推薦人才，并獲得經(jīng)濟(jì)激勵。
相比HR伴侶時代的產(chǎn)品，“小職了”把離職員工管理的主角變成了企業(yè)和人事經(jīng)理。這個變化背后的邏輯很簡單：借助移動互聯(lián)網(wǎng)，HR經(jīng)理把離職員工管理起來，并與同城同業(yè)的HR橫向交流變得方便、可行。
要啟用這款服務(wù)，HR經(jīng)理所在企業(yè)不僅要向“小職了”支付幾千元的年費，招聘企業(yè)每成功招聘一次，還要向“小職了”支付30%的交易服務(wù)費。初殿松透露，這款產(chǎn)品將很快推向市場。
侯峰也在挖掘離職員工管理的機會，他先后在外資企業(yè)、華為、騰訊等公司從事人力資源工作，離開騰訊。侯峰經(jīng)常接到一些離職騰訊同事關(guān)于工作、創(chuàng)業(yè)的咨詢，考慮到可能有很多離職同事都有類似需求，11月，侯峰與幾個騰訊離職員工創(chuàng)辦的“單飛企鵝工作室”正式上線。
這是一個專門面向騰訊離職員工的服務(wù)平臺，專注為前騰訊員工提供職業(yè)和創(chuàng)業(yè)服務(wù)，為離職員工的職業(yè)發(fā)展、創(chuàng)業(yè)找資金提供免費服務(wù)，但向那些對人才、創(chuàng)業(yè)項目有需求的企業(yè)和VC收取一定費用。
侯峰稱，工作室上線后的一周內(nèi)，就有不少VC，以及有招聘需求的企業(yè)過來談合作。不過，他也在謹(jǐn)慎拿捏著工作室與前東家騰訊的關(guān)系，并將此作為客戶合作評估的重要考慮因素。其中一個敏感點在于，隨著“單飛企鵝工作室”影響力的壯大，騰訊的在職員工也可能被吸引過來，尋找新的工作機會，這顯然不是騰訊愿意看到的。侯峰對《21CBR》記者表示，“既然選擇了做這個事，肯定有信心和智慧把它獨立做下去”。
目前，“單飛企鵝工作室”的團(tuán)隊只有10人左右，侯峰告訴《21CBR》記者，他們已經(jīng)聯(lián)系了騰訊離職員工中80%—90%的人，通過半年多來跟離職員工的一對一溝通，團(tuán)隊已基本了解他們的需求和滿足需求的方法論，接下來要做的是不斷優(yōu)化運營。明年，他還計劃推出第二個項目——面向華為離職員工的服務(wù)，那是一個更龐大的群體，挑戰(zhàn)也更大。侯峰估計，華為離職員工的規(guī)模在10萬人左右。
一個不可回避的事實是，如果騰訊、華為系統(tǒng)性地推進(jìn)離職員工關(guān)系管理，勢必會對“單飛企鵝工作室”這樣的平臺造成大量分流。“肯定會有影響，但不會對我們造成致命的沖擊。”侯峰認(rèn)為，未來第三方獨立的離職員工關(guān)系管理平臺一定會有生存空間。
侯峰并不是盲目樂觀，中立的、非官方的平臺更容易聽到離職員工的真心話。而且，第三方獨立平臺有很多業(yè)務(wù)方向可以探索，比如，單飛企鵝工作室會陸續(xù)推出一個“榜樣”系列產(chǎn)品，盤點從騰訊出來的人，評出那些有創(chuàng)新性、在行業(yè)影響力大、一定時期有亮點的人，“這個對老東家也沒什么影響”。
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