在大部分組織中，都有一些“明星員工”。他(她)們可能是在外界聲名遠揚的“超級明星”，也可能是那些有希望進入核心管理層的年輕管理者，或者是那些優(yōu)秀的業(yè)務能手。一般來說，他們是那些對業(yè)績貢獻最大的人，公司的未來也常常掌握在他們手中。
“明星員工”的出現(xiàn)，既是公司的需要，也是員工個人的需要。在個人的社會，員工試圖建立個人品牌的努力使得他們以新的方式管理個人職業(yè)生涯。對公司來說，以提供專業(yè)服務的組織如咨詢公司為例，員工不論是在外部、內部管理或者業(yè)務方面的聲譽都有助于提升業(yè)績，那些聲名遠揚的咨詢顧問能吸引客戶，在內部有口碑的項目經(jīng)理可以組建優(yōu)秀的團隊，而某個業(yè)務方面出眾的員工自然對更好地完成項目有幫助。
管理“超級明星”
許多公司以錯誤的方式管理明星員工，要么完全忽視明星員工，要么過分看重第一種“超級明星員工”，最糟糕的情形是讓組織被他們“綁架”——超級明星得到所有的收入，而公司一無所得。后者的原因是，選擇錯了參照對象，他們把公司視為電影業(yè)那種圍繞明星展開的行業(yè)，超級巨星基本上就可以保證一部電影的票房成功。
公司如何管理明星員工，更好的參照對象可能是：崇尚個人精英主義但又有嚴格量化標準的學術界，以團隊方式運作的足球、籃球隊，或者以合伙人制運作的專業(yè)服務組織如咨詢公司、律師事務所等。
對于有超級明星員工的組織，管理學能給它的建議相當有限。這個議題也不太重要，因為大多數(shù)人并不需要面對這種管理困境。通常情形下，超級明星一般也已經(jīng)是核心管理層的一員。我們可以認為，超級明星員工有著很強的個人魅力與影響力，也有著很強的業(yè)務能力和自我管理能力。超級明星員工的形成有各種各樣的歷史原因，他也必然會對團隊產(chǎn)生極大的正面或負面影響，我們無法忽視他們的存在。
管理這些超級明星員工，關鍵是為他們創(chuàng)造一個好的團隊環(huán)境，團隊成功的價值遠超過個人明星，并且不能讓團隊成員等待他有奇跡般的演出。以剛剛來過北京的“飛人”邁克爾·喬丹的經(jīng)歷為例，在1995年復出時，喬丹神話處在最頂峰，當時的論調是，他是最偉大的運動員，所以芝加哥公牛隊自然可以贏得冠軍。結果是怎樣的情形?球員為他的球技所迷，打起球來反而像是看戲的觀眾。這是因為那些曾經(jīng)和他熟識的隊員大多不在，他復出后引起的騷動使他很少能和隊員們在一起訓練，并且時刻被大批保鏢和私人隨從環(huán)繞這些都使得他和隊員產(chǎn)生了疏離感。
在芝加哥公牛隊教練菲爾·杰克遜看來，喬丹之前的勝利和之后的勝利都應歸功于喬丹和隊員的團隊關系。雖然大家都知道喬丹的籃球天才，但喬丹一直安心在和他的天才似乎格格不人的三角攻防架構下打球，這是一種強調團隊的打法。菲爾在自傳中特別引用喬丹的這句話：“我的責任是眼他們在一起。因此我必須和大家一起混，保持親近，了解他們的心思，也告訴他們我的想法。”
因此，管理超級明星員工，首先就是管理他的隊友、“追隨者”，讓他們知道自己是團隊平等的一員，要調節(jié)好他們對超級明星的心理預期;其次是管理他的上司、領導者。正如一個球隊的教練一樣，領導者絕對不能期望在超級巨星離場后，會有新的巨星到來(這可能發(fā)生，但不能把全部希望寄托于這一可能)，他需要建立一個基于新的運行邏輯的團隊。
或許，管理超級明星員工的關鍵在于調整我們的觀念。我們處在一個有著各種明星的時代，發(fā)達的傳播特別是電視強化了這一點。我們常常不知不覺地把對電影明星、明星CEO、名人的理想化、完美化的看法帶到組織內部來。實際上，關于超級明星員工，當他/她們名聲遠揚的時候，名聲往往超過了實際。
角色模仿
實際上，管理“明星員工”，最重要的任務是幫助那些年輕管理者和業(yè)務能手成長，或者說完成角色轉變。
以學術界為例，一個拿到博士學位、以博士后身份在頂級科研機構開始職業(yè)生涯的科研人員來說，能在最好的科研機構工作已說明他是業(yè)務能手，但現(xiàn)在他要面對一個角色轉變：技能被認為理應具有的東西，僅僅像過去還是做研究生時做好常規(guī)工作是遠遠不夠的;閱讀教科書和相關文獻變得相對次要，關鍵是知道自己要和什么人交談;他需要有一些“特殊的魅力”，譬如自信、鋒芒畢露的交談風格等等。要知道，嚴肅的學術界是典型的精英思維方式主導的：確定精英資格的只有科研優(yōu)勢。對于這些角色轉變，“一些人是逐步地，一些人是迅速地，而一些人永遠不會知道”，但是，“那些不愿意或不能形成個人風格的人，不大可能被看作是盡職盡責的物理學家。”
過去，不論在學術界還是專業(yè)服務組織，奉行的大多是“適者生存”的自然選擇觀念：那些有潛質的科研人員自會脫穎而出，那些成功的年輕管理者會成長為合伙人。他們可能會得到培訓機會，會得到發(fā)揮才干的舞臺，會獲得職位提升等等，但他們通常不得不獨自艱難地完成這種轉變過程，而不能從那些對這一轉變過程有著深刻理解的前輩那里得到指導�，F(xiàn)在，激烈的市場競爭更使得這些前輩們根本無暇去承擔指導的任務變得難以完成。
在許多組織中，常見的情形是，那些年輕管理者已經(jīng)被期望像合伙人一樣工作，業(yè)務能手也許會被期望像超級明星員工一樣工作。他們不得不采用這樣的心理策略，“在成為一個合伙人之前，假裝自己已經(jīng)是一個合伙人”。他們得到的指導常常是，“像我一樣工作”，這句話基本上毫無用處，但真正的答案卻在其中：幫助年輕管理者和業(yè)務能手完成角色轉變的有效方式是角色模仿。
換句話說，對于培養(yǎng)這些明星員工來說，關鍵問題不是讓他們學習什么，而是讓他們向誰學習。哈佛商學院教授埃米尼亞·伊瓦拉(Herminia Ibarra)概括角色模仿包括三項任務：觀察角色模式、嘗試不同的行為方式評估嘗試的結果。在他的論文中，他舉了咨詢顧問福爾曼的經(jīng)歷。福爾曼是一個出色的員工，擅長與數(shù)字打交道，且精通對穩(wěn)定性市場的分析，但在要被提名為合伙人時，他卻被告知要提高與客戶交往的技巧。他尋找的第一個模仿對象是他的主管，福爾曼生性隨和，但他的主管說話卻直截了當，這次模仿沒能成功。之后，福爾曼發(fā)現(xiàn)公司合伙人的風格多種多樣，從盛氣凌人到試探性。他開始嘗試不同風格的行為，通過仔細觀察別人，他學到許多，將各種風格和自己的隨和個性結合起來。最終，他通過保持自我和模仿他人塑造了新的形象。
