現(xiàn)代管理理論認(rèn)為，動(dòng)機(jī)激勵(lì)才是員工激勵(lì)的切入點(diǎn)和根本點(diǎn)，激勵(lì)一個(gè)人最為有效的方法是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)。
要設(shè)計(jì)一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制，前提就是如何理解人們的偏好。
1.協(xié)作(Collaboration)：當(dāng)員工受到合作的鼓舞或有機(jī)會(huì)互相幫助彼此成功時(shí)，會(huì)受到激勵(lì)更加努力工作。
2.滿意(Content)：當(dāng)人們意識(shí)到他們的工作對(duì)組織的重要性的時(shí)候，當(dāng)員工能理解他們的工作對(duì)組織的貢獻(xiàn)的時(shí)候，員工會(huì)受到激勵(lì)。
3.抉擇(Choice)：如果員工在自己的工作中被授權(quán)進(jìn)行決策時(shí)，會(huì)受到激勵(lì)更加努力的工作。
Alfie Kohn的3C理論是基于這樣一個(gè)假設(shè)：激勵(lì)員工關(guān)鍵是激勵(lì)他做事情的動(dòng)機(jī)，你不可能直接激勵(lì)員工，你只能影響他們做某事的動(dòng)機(jī)。
這個(gè)假設(shè)乍看起來(lái)似乎很難理解，但仔細(xì)想來(lái)的確是如此。
現(xiàn)代管理理論著重強(qiáng)調(diào)人性化管理。
你必須首先把員工當(dāng)成一個(gè)人而非僅僅是一種資源，只有把他們當(dāng)成社會(huì)人、文化人，你才能正確理解為什么激勵(lì)員工必須從員工做事情的動(dòng)機(jī)開始。做為社會(huì)人的員工都有思想有獨(dú)立人格，有著自己做事情的價(jià)值判斷和行為標(biāo)準(zhǔn)。激勵(lì)一個(gè)員工必須考慮他的動(dòng)機(jī)，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情他們才真正愿意去做，主動(dòng)地去做好，只有發(fā)自他們內(nèi)心的事情，他們才能成為事情的主人而非奴隸。
作為經(jīng)理的你不可能再用簡(jiǎn)單的胡蘿卜加大棒的方法去驅(qū)動(dòng)員工前進(jìn)，這樣做的后果只能使你與員工的心理距離離你越來(lái)越遠(yuǎn)，直到有一天他逃出你的管轄范圍，不再接受你任何的激勵(lì)和管理。
從這個(gè)觀點(diǎn)出發(fā)，為了更好地開發(fā)員工的潛能，使員工潛能得到開發(fā)和利用，幫助員工不斷地激勵(lì)和實(shí)現(xiàn)自我，經(jīng)理有必要認(rèn)真研究和做好3C動(dòng)機(jī)激勵(lì)理論的研究。
針對(duì)協(xié)作(Collaboration)需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理應(yīng)著手建立自己與員工之間的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，與員工成為工作上的盟友，而非權(quán)威的領(lǐng)導(dǎo)者，與員工共進(jìn)共退，與員工站在同一條船上，讓員工感覺(jué)到你不僅是他的上司更是他的老師和朋友。
只有這樣，員工才可能愿意敞開心扉與你交流，你才能真正了解員工的想法，有的放矢地開展工作，使你的每一項(xiàng)計(jì)劃和指令都收到效果，產(chǎn)生收益。
為此，經(jīng)理必須很好地定義自己和員工的績(jī)效合作伙伴關(guān)系，成為幫助員工提高績(jī)效水平的教練和伙伴，并在這一點(diǎn)上積極與基層員工溝通，與之達(dá)成認(rèn)識(shí)上的共識(shí)。
經(jīng)理必須讓員工明白績(jī)效合作伙伴關(guān)系對(duì)經(jīng)理和員工之間的關(guān)系意味著什么，對(duì)員工的進(jìn)步會(huì)有什么樣的幫助，以及這樣做會(huì)給組織、團(tuán)隊(duì)帶來(lái)什么好處。經(jīng)理必須告訴員工，做為績(jī)效合作伙伴，自己將以怎樣的風(fēng)格進(jìn)行工作，自己能為員工提供什么樣的發(fā)揮空間以及能為員工提供什么樣的支持和幫助，等等。
通過(guò)績(jī)效伙伴關(guān)系的建立和發(fā)展，經(jīng)理很好地滿足了員工協(xié)作的需求，激發(fā)了員工參與的欲望，使員工的才能能夠在最大程度上得到施展，潛能能夠在最大程度上得到發(fā)揮。
針對(duì)滿意(Content)需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理的工作主要是將員工的工作表現(xiàn)反饋給員工，及時(shí)對(duì)員工的工作給予正面表?yè)P(yáng)和評(píng)價(jià)，讓員工感覺(jué)到被尊重、被賞識(shí)，持續(xù)強(qiáng)化正面的行為，使之帶來(lái)的影響產(chǎn)生倍數(shù)效應(yīng)，不斷挖掘員工的潛能。
針對(duì)抉擇(Choice)的需求的動(dòng)機(jī)，經(jīng)理就是要做好授權(quán)的工作。
授權(quán)是經(jīng)理的重要工作之一，給員工一份工作就是要給予員工從事那份工作的權(quán)力，只有責(zé)任沒(méi)有權(quán)力，顯然滿足不了員工抉擇的需求動(dòng)機(jī)。
許多經(jīng)理害怕授權(quán)，他們怕權(quán)力授出之后，自己的位置受到了威脅，害怕被下屬取代，失去手中的權(quán)力。
其實(shí)完全沒(méi)有必要。
經(jīng)理應(yīng)該明白員工的成長(zhǎng)實(shí)際上就是自己的進(jìn)步，自己的每一點(diǎn)成績(jī)都要通過(guò)員工的努力去體現(xiàn)，任何單打獨(dú)斗都不是正常的經(jīng)理行為。
如果員工沒(méi)有被授權(quán)，缺乏工作積極性，不能實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)與進(jìn)步，那么經(jīng)理的這個(gè)位置就沒(méi)有人可以替代，你當(dāng)然可以做的很穩(wěn)。但是你有沒(méi)有想到過(guò)你也需要晉升，你也在等待著晉升的機(jī)會(huì)。如果你不會(huì)授權(quán)，不愿授權(quán)，員工就不會(huì)獲得提升和發(fā)展，就沒(méi)有能力取代你的位置。等有一天你有了晉升的機(jī)會(huì)，你最終卻不能被晉升，因?yàn)槟愕纳纤菊J(rèn)為沒(méi)有人能勝任你目前的職位，你必須因沒(méi)人替代而繼續(xù)維持原位，這個(gè)時(shí)候你的感受如何，這個(gè)時(shí)候你才想起授權(quán)是不是有點(diǎn)晚了呢?
所以，授權(quán)是管理者必須歷練的一項(xiàng)技能，是一項(xiàng)前瞻性的計(jì)劃工作，授權(quán)必須做在工作之前，賦予員工一份工作就必須賦予他從事工作的權(quán)力。否則，員工的工作業(yè)績(jī)只能與你的期望背道而馳，甚至越走越遠(yuǎn)。
一定意義上，授權(quán)也是對(duì)員工信任的表現(xiàn)，必須建立在對(duì)員工信任的基礎(chǔ)上，做到用人不疑，你對(duì)員工任何的不放心與懷疑都會(huì)影響你授權(quán)的技巧和效果。所以，授權(quán)就是要放手讓員工發(fā)揮，不能畏手畏腳，瞻前顧后。
授權(quán)的依據(jù)應(yīng)該是員工的職務(wù)說(shuō)明書，根據(jù)員工的職責(zé)要求而做，職責(zé)要求什么就授受什么樣的權(quán)限。當(dāng)然，職務(wù)說(shuō)明書是不停變動(dòng)的，相應(yīng)的，授權(quán)也應(yīng)不斷改變，以保證員工的職責(zé)和權(quán)限相一致。
授權(quán)不是事必躬親也不是撒手不管，而是根據(jù)員工的職業(yè)技能水平而做，先是業(yè)務(wù)層面，再職能層面，逐步開展，逐步深入，讓授權(quán)成為激勵(lì)員工的權(quán)仗。
結(jié)束語(yǔ)
通過(guò)3C理論的研究和應(yīng)用，經(jīng)理一定可以激勵(lì)員工的動(dòng)機(jī)，激發(fā)員工的潛能，使員工的激勵(lì)收到實(shí)效。
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