“再好的公司只能給你位置，不能給你未來”。聯(lián)想公司一位前高管被裁員時如此感慨。這句話后來在網(wǎng)上廣泛流傳，人們引用它來說明：再好的公司也不一定能期許給你長久、穩(wěn)定的未來，未來只能靠自己不斷的成長、靠自己的能力去創(chuàng)造。
這當然也對，但很多人因此忽略了她后面的話，“我覺得聯(lián)想沒有欠我的。聯(lián)想給了我這么好的工作環(huán)境，這么好的學習機會，還有不錯的待遇”。“當我將來離開時，領導會肯定我的業(yè)績，我也會對領導說謝謝，不會感傷”。
員工個人的未來，固然是要靠自己去創(chuàng)造，但一家公司能否給其創(chuàng)造 “好的工作環(huán)境，好的學習機會，還有不錯的待遇”，讓員工得到成長和能力提升，使員工在被裁員時還能由衷地對公司說聲“謝謝”，這不僅考驗企業(yè)的良心，也檢驗一家企業(yè)是否具備持續(xù)健康發(fā)展的原動力。
“成長有力”是員工在組織中的幸福感受來源之一，也是企業(yè)建設幸福企業(yè)的著力點之一。“成長有力”需要企業(yè)為員工設置成長通道等機制，也需要讓員工看得見、體會得到成長的幸福，在“可視化”成長的幸福感中更加努力成長、投入工作。
成長訴求：每個人的心理“剛需”
在由上海格略集團職業(yè)心理健康研究院院長、幸福企業(yè)研究專家郭金山領銜創(chuàng)造的“幸福企業(yè)建設7D法”中，“成長有力”是指員工在工作中獲得能力成長及職業(yè)發(fā)展的有力程度，屬于員工能力成長與職業(yè)發(fā)展的幸福感受。
“成長有力”的幸福感包括：希望感、成長感、鼓勵感和滿足感。而組織影響員工這些幸福感受的主要因素有：管理者重視員工的成長需求，并且能夠鼓勵員工發(fā)展;能主動提供學習成長機會，并使員工因此感到滿意;員工因組織提供的培訓內(nèi)容和學習方式而獲得明顯的能力提升;員工對自己在組織中的發(fā)展前景和成長通道擁有希望感。
筆者曾采訪過一家央企的三級企業(yè)，印象深刻的是，雖然該公司只有100人左右，人力資源部卻根據(jù)業(yè)務特點和員工特點設計了兩條較為完備的職業(yè)發(fā)展通道，并且圍繞職業(yè)發(fā)展通道來配置交流學習、培訓、晉升、薪酬等機會和資源。
該公司人力資源部的負責人認為：“因為公司80%是年輕人，職業(yè)路還很長，設計職業(yè)發(fā)展通道，既是想使他們看到自己在本公司的發(fā)展機會，也是想促使他們有信心不斷自我成長進步，即便離開公司也有能力繼續(xù)發(fā)展。”
很多年輕人剛開始參加工作時，都是滿懷熱情想做出點成績來的，但隨著時間的推移，能力在提升，付出在增多，而來自公司的肯定和鼓勵卻沒能跟上。于是他可能就會抱怨：“付出很多領導卻看不見，公司也不為我們這種努力干事的人提供機會，沒意思，沒前途!”于是，有的人決定混日子算了，有的人干脆一走了之。
這其實說明，成長、發(fā)展是每個人的內(nèi)在需要。員工的努力和成長如果得到及時的鼓勵和滿足，勢必會進一步提升個人能力及對企業(yè)的認同度。而員工持續(xù)發(fā)展的能力也決定著企業(yè)的發(fā)展。因此，作為企業(yè)和管理者，應當把鼓勵和幫助員工成長作為基本理念，學會運用各種手段提高員工的積極性、創(chuàng)造性，挖掘他們的潛能，使他們既為企業(yè)做出最大的貢獻，也為自己的未來奠定更好的基礎。
制度設計：建立成長通道
員工職業(yè)成長通道設計是進行人力資源開發(fā)的前提，是正確處理個人事業(yè)成功和企業(yè)發(fā)展關系的基礎。因此，職業(yè)成長通道設計既要充分領會員工需求和職業(yè)成長意愿，為其提供適合的上升道路，使其對自己的職業(yè)前途有清晰明確的計劃，又要和企業(yè)發(fā)展目標及幸福愿景相聯(lián)系，制定切實可行的實現(xiàn)步驟，為員工搭建穩(wěn)步向上的成長階梯。
以某銀行安徽省分行為例，該分行營運條線為員工搭建成長通道的步驟如下：
第一步，對成長通道進行定位。這是成長通道建設的第一步，必須結合企業(yè)戰(zhàn)略需要、人才管理現(xiàn)狀和對崗位進行分析的基礎上，對員工職業(yè)成長通道進行設計，清晰地界定職業(yè)通道設計的定位與目標。
第二步，進行人才評測與鑒定。人才測評通過心理測驗、情景模擬等客觀化方法對人的能力、水平、性格特征等因素進行測評，并根據(jù)職位需求及企業(yè)組織特性對其素質(zhì)狀況、發(fā)展?jié)摿�、個性特點等心理特征作出科學的評價，為員工基本資質(zhì)、工作績效標準的評定以及構建勝任力模型提供依據(jù)，也是構建員工職業(yè)發(fā)展通道的基礎工作。
第三步，成長通道人才培訓。建立以員工成長為導向的培訓體系可以讓企業(yè)的戰(zhàn)略目標和員工的個人目標達成一致， 從而促使企業(yè)和員工的共同持續(xù)發(fā)展。實施針對有效的培養(yǎng)課程和學習項目，實施多主體、 多方法、多環(huán)節(jié)的培養(yǎng)與輔導，確保在培訓中有提升，在實踐中能成長。
當然，與以上步驟相伴隨的是成長通道機制的制定。機制是員工職業(yè)成長通道設計和實施保障。該分行營運條線設置了專門的委員會來負責員工職業(yè)成長通道的管理工作，委員會由企業(yè)領導者、人力資源管理部門負責人、直線部門負責人、職業(yè)發(fā)展成功的基層人員、部分高級管理人員、成長通道目標部門管理者、企業(yè)外部專家等人員組成，并明確成長通道所涉人員的職責分工與定位。
機制貫穿于成長通道方案實施的各個環(huán)節(jié)，主要包括晉升、篩選、培訓和淘汰四部分。每一部分的要點需要明確下來，如該分行營運線的晉升機制原則是 “德才兼?zhèn)湓瓌t”和“機會均等原則”，在鼓勵員工成長方面，不能打著“用能人”的旗號，而重用和晉升一些才高德寡的員工，以免在員工中造成不良影響，從而打擊員工的積極性。同時，要使所有員工都有晉升之路，以激發(fā)員工的上進心。
積分管理：讓成長幸�？吹靡�
現(xiàn)實中，管理者和員工之間的信息不對稱其實無時無處不在。
如前文所提到的員工抱怨，“我做了很多事，這么努力，領導好像看不見，也沒什么反饋”，其實就是信息不對稱的一種。領導可能并不是沒看見，而只是“積攢”在心里。但管理者這種“我看見了，我只是沒說”的做法并不利于員工成長。
