管理者是帶領(lǐng)下屬完成目標(biāo)的人,不是通過個(gè)人能力實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的人;是最大限度挖掘和調(diào)動下屬積極性的人;管理是讓別人干活的藝術(shù);領(lǐng)導(dǎo)者運(yùn)營權(quán)力的最佳手段是抑制而不是放縱自己的權(quán)力,他主要是通過授權(quán)、用人、培養(yǎng)下屬和參與式管理實(shí)現(xiàn)的。
一、領(lǐng)導(dǎo)抑制權(quán)力反而更易使下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)
美國麻省理工學(xué)院摩文調(diào)查發(fā)現(xiàn)多數(shù)成功領(lǐng)導(dǎo)都有一個(gè)共同之處:極力限定自己的工作范圍。一個(gè)成功的領(lǐng)導(dǎo)者可以定義為:最大限度地利用其下屬的能力。也就是說,權(quán)力適當(dāng)?shù)南乱,會使?quán)力重心更接近基層,更容易激發(fā)下屬人員的工作熱情。這個(gè)原理有點(diǎn)像一個(gè)常見的玩具——不倒翁。不倒翁是根據(jù)一個(gè)簡單的力學(xué)原理制造出來的:一個(gè)物體的重心越低,它的穩(wěn)定性就越好,并且高出重心的部分空的成分就越大,不倒翁的不倒原理是否能給領(lǐng)導(dǎo)的合理授權(quán)一個(gè)啟發(fā)呢?
大量的實(shí)踐證明,領(lǐng)導(dǎo)者抑制自己的權(quán)力反而更容易使下屬完成任務(wù),同時(shí)這也是區(qū)分將才和帥才的重要標(biāo)志之一。抑制權(quán)力的最直接表現(xiàn)是充分授權(quán),它在企業(yè)管理過程中,所起的作用不言而喻,規(guī)模越大、產(chǎn)品線越復(fù)雜的企業(yè),授權(quán)的意義就越大。
例如,紅蜻蜓集團(tuán)董事長錢金波寫文章說,紅蜻蜓的發(fā)展大致可以分成三個(gè)階段,第一個(gè)階段是1997年的時(shí)候,我放下財(cái)務(wù)審批的權(quán)力,邀請與之非親非故的當(dāng)?shù)卣镔Y局局長出任公司財(cái)務(wù)總監(jiān),把全部的家當(dāng)都交給他來管,當(dāng)時(shí)有很多人都不同意:錢是企業(yè)的命脈,把財(cái)權(quán)交出去,不是開玩笑嗎?但我仍然堅(jiān)持這么做,因?yàn)槠髽I(yè)小的時(shí)候,老板一支筆可以對付大小帳目,但企業(yè)大了,老板一個(gè)人再去掌管財(cái)務(wù)一支筆就有些力不從心了。所以現(xiàn)在我放下財(cái)務(wù)一支筆讓我們的財(cái)務(wù)總監(jiān)管理,這樣,許多事情不會把我牽進(jìn)去,我的思路就會更開闊,可以思考一些戰(zhàn)略方面的問題了。
第二階段是主動讓出總裁位置,我感覺到企業(yè)在壯大,如何能對得起股東,對得起5000多名員工和2500多家終端客戶,我的知識結(jié)構(gòu)與個(gè)人能力能否適應(yīng)企業(yè)壯大的需要,于是我聘請了溫州市紀(jì)委副主任出任集團(tuán)總裁,把企業(yè)的日常管理事務(wù)都交給了他,這樣我就有50%的時(shí)間去尋找和發(fā)現(xiàn)人才,哪一個(gè)符合紅蜻蜓企業(yè)理念的人,就會高薪聘請他。
第三階段是在三四年之內(nèi),將讓出目前的董事長職位,重新回到大股東的角色。
授權(quán)常見有4種方式:充分授權(quán)、不充分授權(quán)、彈性授權(quán)和制約授權(quán)。充分授權(quán)要求在下達(dá)任務(wù)時(shí)允許下屬自行決定行動的方案,并自行創(chuàng)造所需的一切條件,能力較強(qiáng)的下屬或大型公司常采用此方式。不充分授權(quán)是由下屬了解一線情況,提出初步意見,由上級決定。彈性授權(quán)是在一項(xiàng)任務(wù)的不同階段,采用不同的授權(quán)方式。制約授權(quán)指把某項(xiàng)任務(wù)的職權(quán)經(jīng)分解后授予兩個(gè)或多個(gè)子系統(tǒng),使子系統(tǒng)之間相互制約,以避免失誤。
同時(shí)也應(yīng)注意到授權(quán)不得力,其負(fù)面作用也很大,合理授權(quán),又合理控權(quán)顯得尤為重要,以下是幾點(diǎn)授權(quán)的原則:
⑴視能授權(quán)原則。切不可授權(quán)給無能者、只知盲從的老實(shí)人。
⑵用人不疑原則。為增加下屬工作的積極性,挖掘其業(yè)務(wù)潛能,企業(yè)家應(yīng)做到用人不疑,疑人不用。
⑶例行規(guī)范原則。領(lǐng)導(dǎo)工作可分為例行性、規(guī)范性的原則工作和例外、非規(guī)范性工作,授權(quán)處理的主要是面廣量大的前者。
⑷逐級授權(quán)原則。越級授權(quán),必然會打亂正常的工作秩序,不僅不能節(jié)約時(shí)間,而且還要為此空耗時(shí)間。
⑸授中有控原則。授權(quán)必須是可控的,不可控的授權(quán)是就是棄權(quán);蛘哒f,企業(yè)家的訣竅就是給下屬兩件物品,分別是一根繩子和一塊糖,繩子是約束機(jī)制,控制被授權(quán)者的權(quán)限范圍,糖是激勵機(jī)制,是激發(fā)下屬在權(quán)限范圍內(nèi),最大限度地發(fā)揮潛力。
⑹寬容失敗原則。真正的授權(quán)是以企業(yè)家寬容下屬的失敗為前提的。
除此之外,授權(quán)還有一個(gè)重要原則,就是企業(yè)家工作方式是做選擇題,下屬的工作方式是出選擇題,并回答問答題的原則。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)由于工作性質(zhì)和思維內(nèi)容、方式,決定了他們不善于問答題,而愿意做選擇題,并不是領(lǐng)導(dǎo)無能,而是授權(quán)的藝術(shù),即調(diào)動了下屬的積極性,又提高了工作效率,使企業(yè)的智力資源整合優(yōu)化能力完善了。
例如某企業(yè)總經(jīng)理這方面的經(jīng)歷,通過一件事情,使他學(xué)會了做選擇題。一天,營銷部經(jīng)理送給他一份營銷人員做假帳的報(bào)告,自己解決不了,請示總經(jīng)理怎么辦,可他因公務(wù)忙,這份材料放了近一個(gè)月也沒顧上看,直到營銷經(jīng)理第三次催問時(shí),他才對營銷經(jīng)理說:“我可能騰不出時(shí)間,你自己分析一下,拿出個(gè)方案給我。”結(jié)果第二天問題就解決了。
從此,他有了主意:把每天的工作分成兩類,一類時(shí)本來就該自己做的事,另一類是員工“分配”給他的工作。凡屬于替員工做的事,不論自己有無時(shí)間,他一概拒絕,而是讓來請示的員工帶著問題回去,想好解決辦法再來匯報(bào)。
二、用人是高效率運(yùn)營權(quán)力的有力體現(xiàn)
領(lǐng)導(dǎo)者為了高效地運(yùn)營權(quán)力,必須為權(quán)力尋找一個(gè)載體,這個(gè)尋找和使用載體的過程就是用人的過程。
管理的關(guān)鍵就在于用人。在很大程度上,管理的科學(xué)性就在于用人的科學(xué)性,管理的藝術(shù)就在于用人的藝術(shù),他是領(lǐng)導(dǎo)八大藝術(shù)中最重要的一項(xiàng)。
人才是企業(yè)之本,這道理知易而行難。企業(yè)最根本的財(cái)富不在于有多少資產(chǎn)。有了人、善用人,企業(yè)就會有一切;沒有人、不善用人,企業(yè)就會失去一切。毛主席生前說過:“我僅做兩件事情,一個(gè)是出主意,一個(gè)是用好人”。國內(nèi)外眾多企業(yè)*都把用人當(dāng)作企業(yè)人才戰(zhàn)略極為重要的內(nèi)容。海爾總裁張瑞敏也說過:“我管理海爾,就是用好人和拿主意”,通用電氣前任CEO韋爾奇說,“人才是我們公司最重要的產(chǎn)品”。
綜觀企業(yè)的成敗,絕大多數(shù)起因源自用人方面,如在周和毅的《領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù):用人有八忌管理亦有道》一文中,對用人過程中存在的問題做了概括:
一忌任人唯親。用人不管德才如何,只是選擇那些和自己感情好、關(guān)系密切的人。其表現(xiàn)形式大致有三:一是“以我劃線”。誰擁護(hù)我、吹捧我,就提拔誰。把自己領(lǐng)導(dǎo)的部門搞成“一人得道,雞犬升天”的“封地”。二是“唯派是親”。凡是幫朋派友,不管是否有德有才,都優(yōu)先加以考慮。三是“關(guān)系至上”。有“關(guān)系”的人起用,沒“關(guān)系”的人靠邊。任人唯親必然阻撓、排斥德才兼?zhèn)渲,助長吹吹拍拍、阿諛奉承之風(fēng),造成干部隊(duì)伍素質(zhì)下降。