如何激勵員工一直是人力資源管理的核心問題，在當(dāng)前的形勢下這一問題顯得尤為迫切。
當(dāng)前企業(yè)普遍面臨兩大難題：一是勞動力成本上升，工資上漲壓力巨大;二是移動互聯(lián)帶來的商業(yè)民主化思潮，使工業(yè)化時代以控制和秩序?yàn)樘攸c(diǎn)的人力資源管理模式面臨挑戰(zhàn)。隨著員工自主意識的覺醒，以85后為代表的新一代知識型員工的工作訴求發(fā)生了轉(zhuǎn)變，自我價值的實(shí)現(xiàn)與薪酬的重要性正在日益接近，甚至有過之而無不及。
調(diào)查顯示，在員工跳槽的原因中，企業(yè)角度和員工角度差異顯著：企業(yè)更傾向于將員工離職歸為薪酬因素;而離職的成熟人才卻認(rèn)為：自己離職的主要原因是難在企業(yè)和工作中獲得價值感。
在此背景下，企業(yè)應(yīng)更加關(guān)注員工的心理訴求，開展全面認(rèn)可激勵。物質(zhì)激勵和非物質(zhì)激勵兩手抓，“物質(zhì)激勵像山，厚重;非物質(zhì)激勵像水，上善若水，溫暖” 。建設(shè)“山水相依”的全面認(rèn)可激勵機(jī)制，激發(fā)員工與企業(yè)共謀發(fā)展。
何謂“認(rèn)可激勵”?
認(rèn)可激勵中認(rèn)可的英文是recognition，意思是“承認(rèn)、認(rèn)可、接受、贊譽(yù)、賞識”。中國人民大學(xué)的彭劍鋒教授指出，“認(rèn)可激勵是指員工只要做出有利于公司、有利于客戶價值實(shí)現(xiàn)、有利于自我成長的事，都能得到公司和員工肯定或獎勵的一種激勵方式”。
2000年以來，隨著知識型員工群體的崛起，以及西方管理學(xué)界對知識型員工管理問題的重視，眾多跨國公司紛紛制訂了“員工認(rèn)可”“員工獎勵”計劃，包括走動式管理、彈性工作制、培訓(xùn)發(fā)展、員工康養(yǎng)計劃等等。
與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的認(rèn)可激勵系統(tǒng)或平臺發(fā)展了認(rèn)可激勵，使之成為一種新型的管理工具。其主要內(nèi)容包括以下幾個方面：
績效認(rèn)可。主要針對員工的高績效成果或績效評優(yōu)結(jié)果予以獎勵。
培訓(xùn)認(rèn)可。員工參加公司培訓(xùn)或作為內(nèi)部講師進(jìn)行分享時獲得相應(yīng)的獎勵。
管理改進(jìn)認(rèn)可。指員工發(fā)現(xiàn)公司出現(xiàn)的管理，或者提出建設(shè)性合理化意見獲得獎勵。
合作認(rèn)可。合作認(rèn)可包括參與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)獎勵，參與集體活動(志愿者活動、文體活動)獲得獎勵。
日常行為認(rèn)可。是指針對員工日常工作中出現(xiàn)的符合公司文化和價值觀所倡導(dǎo)的行為，由其直接或間接領(lǐng)導(dǎo)予以積分獎勵。
客戶認(rèn)可�？蛻魧T工服務(wù)的良好表現(xiàn)加以認(rèn)可，公司給與獎勵。
員工關(guān)愛認(rèn)可。員工關(guān)愛認(rèn)可具有福利性質(zhì)，即在員工生日、公司成立紀(jì)念日、重大節(jié)假日給予員工一定的獎勵積分。
知識型員工更需要認(rèn)可激勵
從20世紀(jì)80年代中后期管理大師德魯克先生提出“知識型員工”開始，知識型員工的管理已經(jīng)成為企業(yè)界和管理學(xué)界的關(guān)注課題。知識型員工具有如下明顯特點(diǎn)：普遍具有相應(yīng)的專業(yè)特長和較高的個人素質(zhì);具有實(shí)現(xiàn)自我價值的強(qiáng)烈愿望;高度重視成就激勵和精神激勵; 具有很高的創(chuàng)造性和自主性;具有較為強(qiáng)烈的個性及對權(quán)勢的蔑視;工作過程難以實(shí)行監(jiān)督控制;工作成果不易加以直接測量和評價;工作選擇具有較高流動性。
因此，對于知識型員工的管理，各級管理者都應(yīng)該掌握一些柔性的人力資源管理手段，在制度層面和操作層面為知識型員工管理提供一套行之有效的管理工具和制度安排。而“若水”般溫暖的認(rèn)可激勵機(jī)制則具有以下突出的特點(diǎn)：
一是認(rèn)可激勵系統(tǒng)本質(zhì)是以互聯(lián)網(wǎng)思維重塑企業(yè)人力資源管理活動，以游戲化方式有效激勵員工積極參與并做出貢獻(xiàn)。以激發(fā)參與熱情為著力點(diǎn),這就在企業(yè)激勵資源有限的條件下，為企業(yè)提供了有效激勵員工的新工具。
二是認(rèn)可激勵系統(tǒng)能夠促進(jìn)組織整體人力資源效能的提升。在企業(yè)中員工有個20-70-10的分布狀況，即表現(xiàn)優(yōu)異的員工占20%，中間狀態(tài)占70%，業(yè)績較差的約占10%。如何讓中間狀態(tài)的70%的員工充分發(fā)揮才干、盡其所能地為公司多做貢獻(xiàn)，正是組織人力資源整體效能發(fā)揮的關(guān)鍵。
在認(rèn)可激勵實(shí)施過程中，基層管理者樹立了認(rèn)可員工、鼓勵員工的管理意識，也開始運(yùn)用人力資源管理的柔性化手段帶隊(duì)伍，這為人力資源效能整體提升奠定了組織基礎(chǔ)。
此外，以積分化為基礎(chǔ)的認(rèn)可激勵系統(tǒng)可成為人力資源大數(shù)據(jù)管理的基礎(chǔ)。譬如，通過員工的培訓(xùn)認(rèn)可積分的變化情況，可以分析出培訓(xùn)課程的設(shè)計是否合理，以及員工興趣點(diǎn)、關(guān)注點(diǎn)的變化;通過懸賞系統(tǒng)的答題情況，發(fā)現(xiàn)員工的某些特長和能力等等。
認(rèn)可激勵系統(tǒng)的四個核心機(jī)制
保障認(rèn)可激勵系統(tǒng)在管理實(shí)踐中發(fā)揮作用可通過一套機(jī)制，主要有以下四個核心要素。
1.員工行為積分化。
員工行為積分化，解決了人力資源評價的科學(xué)化、數(shù)據(jù)化的問題。美國管理學(xué)家、平衡計分卡的提出者羅伯特·卡普蘭說：“如果不能描述，就不能衡量;如果不能衡量，就不能管理。”員工的認(rèn)可積分?jǐn)?shù)據(jù)來源于員工為企業(yè)所做出的貢獻(xiàn)(績效)，以及員工所參與的活動。積分成為在企業(yè)內(nèi)部衡量員工貢獻(xiàn)大小的一個重要尺度。在實(shí)踐中，員工積分被根據(jù)不同的數(shù)量級劃分為不同的星級，如游戲化的等級相似。同等職級的員工由于其貢獻(xiàn)和參與活動不同，最終的星級很可能差別很大，人力資源部門在考慮員工晉升時，相同職級星級更高者將被優(yōu)先晉升。
2.積分競拍機(jī)制。
很多企業(yè)也引入積分來激勵員工，通常的做法是簡單的積分兌換，即積分按照一定的比例兌換成金額，以換取商品、優(yōu)惠券等實(shí)物。運(yùn)行一段時間后，積分越來越多，所需金額越來越大，造成企業(yè)投入的成本不可控，要么積分價值越來越低，員工更加忽視積分的作用。
積分競拍機(jī)制則將游戲化要素引入積分兌換。員工積分不再是簡單的兌換成商品，而是用積分競拍商品，被出價最高者取得。在某一有吸引力的商品競拍最后截止的一段時間內(nèi)，往往引得員工心潮起伏跌宕地參加競拍，又激動萬分地關(guān)注花落誰家。當(dāng)然，積分競拍需要認(rèn)可激勵系統(tǒng)的支持，如此方能全員互動地參與游戲。對企業(yè)而言，每一期投入競拍的預(yù)算可控，競拍過程反響熱烈，效果很好。
3.積分發(fā)放的全員監(jiān)督機(jī)制。
