澳洋順昌的“中國式阿米巴”體系中,財(cái)務(wù)核算與 ERP 是本,權(quán)責(zé)利對(duì)等是根,強(qiáng)勢(shì)文化與民主思維是魂。
“一個(gè)人人都隨時(shí)可以開會(huì)的組織,必然是一個(gè)誰都不能做事的組織。” 這是彼得· 德魯克(Peter Drucker)對(duì)于“會(huì)議”的經(jīng)典論斷。
一個(gè)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)臻于理想的組織應(yīng)該沒有任何會(huì)議。而就有這樣一家公司,一年到頭會(huì)議屈指可數(shù)。它的創(chuàng)始人陳鍇說 :“我很少開會(huì),也幾乎不見客戶。 每年固定的會(huì)議就這么幾個(gè) :月度品質(zhì)會(huì),季度業(yè)務(wù)會(huì)和流程評(píng)價(jià)會(huì),年度的春酒會(huì)和民主委員會(huì)換屆。”
這家公司就是江蘇澳洋順昌股份有限公司,它于 2003 年 8 月投產(chǎn),2008年6 月上市,是3C 金屬材料供應(yīng)鏈整合服務(wù)商,也是所在領(lǐng)域的隱形冠軍。這是一個(gè)薄利行業(yè),大多數(shù)同行的凈利率只能做到1%,甚至虧損,而澳洋順昌的凈利率能做到4% ~6%,上市后仍保持了 40% 左右的年均增長率。與 B2C 服務(wù)業(yè)不同的是,澳洋順昌所在的 B2B 服務(wù)業(yè)不需要笑容,客戶都是IT 大佬,看重的是產(chǎn)品質(zhì)量和配送的精準(zhǔn)度等。陳鍇說:“我們的核心競(jìng)爭(zhēng)力是內(nèi)部管理體系。”在國內(nèi)企業(yè)界,這樣的答案并不多見。
分與合 : “活動(dòng)”解構(gòu)公司,流程梳理“活動(dòng)”
曾在港資公司當(dāng)過多年職業(yè)經(jīng)理人的陳鍇說,港資公司讓他印象最深的是極端追求利潤,同時(shí)極為重視財(cái)務(wù)和ERP。由此,當(dāng)他創(chuàng)立澳洋順昌時(shí)就非常重視信息系統(tǒng)建設(shè)。2004年10 月,公司自主開發(fā)的擁有著作權(quán)的ERP系統(tǒng)上線運(yùn)行。2008年上市后,ERP系統(tǒng)開始升級(jí)改造。澳洋順昌一開始也走過彎路,按照常規(guī)的流程管理思維制定一系列的流程指引,告知員工每個(gè)流程的操作步驟。后來發(fā)現(xiàn)問題很大。員工常常不遵照步驟指引做事,同時(shí)又無法監(jiān)督,也就無法考核和評(píng)價(jià), 公司一度出現(xiàn)管理紊亂。
為了解決這個(gè)問題,公司在流程管理中引入“活動(dòng)”的概念,將實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需的所有工作分解成“活動(dòng)”,再為“活動(dòng)”設(shè)定規(guī)則,同時(shí)將為完成同一任務(wù)的所有“活動(dòng)”以流程方式重新進(jìn)行梳理串聯(lián),“活動(dòng)”是流程中的一個(gè)要素,流程是“活動(dòng)”的序列,最終將所有“活動(dòng)”梳理成24 個(gè)工作流程,做到流程管事,主管管人。“流程”包括六個(gè)要素 :輸入、輸出、規(guī)則、 指標(biāo)、活動(dòng)和崗位。
以成品打包為例,過去是寫好“打包步驟”提供給包裝工人,卻很少有人遵循步驟操作,工作指引被束之高閣,也無法考核評(píng)價(jià)。引入“活動(dòng)”后,公司先定義A、B、C、D等多種包裝方式,并直接告知工人包裝的結(jié)果、用料、費(fèi)用和獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)。不再告訴員工應(yīng)該怎么做,而是告訴他們做好了會(huì)怎么樣,公司只要有質(zhì)量的結(jié)果,考核和評(píng)價(jià)也完全基于結(jié)果。業(yè)務(wù)科長夏必勝說 :“以前在其他公司,我甚至還要去生產(chǎn)部門當(dāng)包裝工,F(xiàn)在公司的后臺(tái)比較完善,扯皮的事很少。某個(gè)流程的某個(gè)‘活動(dòng)’出了問題一目了然,可以馬上找到相關(guān)責(zé)任人或他的上司溝通解決問題,責(zé)權(quán)利很清晰。”
獎(jiǎng)與懲 :量化考核帶來持續(xù)改善
稻盛和夫創(chuàng)立的阿米巴經(jīng)營是把組織分解成一個(gè)個(gè)小團(tuán)體,通過獨(dú)立核算加以運(yùn)作。設(shè)立阿米巴有幾個(gè)前提條件 :能夠獨(dú)立核算、有明確收入、能夠計(jì)算出獲得收入的支出、必須是獨(dú)立完成業(yè)務(wù)的單位、能夠貫徹公司整體的目標(biāo)和方針。
澳洋順昌以每個(gè)“活動(dòng)”考核方式的類同為原則,以流程崗位為基礎(chǔ)將整個(gè)公司分解成 26 個(gè)獨(dú)立核算單元。核算單元人數(shù)不一,如加工部門的核算單元多達(dá)百余人,營業(yè)支援部門中可能兩個(gè)人就成為一個(gè)核算單元。核算單元雖然大多在同一部門,但不以部門為界,同一部門內(nèi)也會(huì)有多個(gè)核算單元,如營業(yè)支援部就有4 個(gè)核算單元。核算單元相當(dāng)于內(nèi)部創(chuàng)業(yè)單元,施行財(cái)務(wù)的獨(dú)立核算。