聯(lián)想的管理秘訣：復(fù)盤“四步法”
復(fù)盤原本是一個圍棋術(shù)語，指下完棋，棋手重新擺一遍下棋的過程，以探討得失，總結(jié)當時有無更好的應(yīng)對招數(shù)。這個詞在聯(lián)想內(nèi)部有著管理學上的意義。
作為全球最大的PC生產(chǎn)和銷售廠商，聯(lián)想這幾十年來沉淀的管理經(jīng)驗已經(jīng)成為中國企業(yè)的最好借鑒。而柳傳志和楊元慶總結(jié)出的管理經(jīng)驗中，“復(fù)盤”無疑是聯(lián)想方法論中最重要的組成部分之一。
什么是聯(lián)想式“復(fù)盤”?
在聯(lián)想，“復(fù)盤”是企業(yè)文化中的重要方法論之一，是指工作做完了再回顧一遍，目的是不斷檢驗和校正目標，不斷分析過程中的得失，便于改進，不斷深化認識和總結(jié)規(guī)律。這種工作方法從柳傳志時代一直延續(xù)至今，已經(jīng)成為聯(lián)想內(nèi)部的一個標志性方法。
復(fù)盤“四步法”
在聯(lián)想，復(fù)盤分為四步：回顧目標、評估結(jié)果、分析原因、總結(jié)經(jīng)驗。讓我們通過聯(lián)想的實例，看看復(fù)盤如何進行。
Step1：回顧目標
回顧目標其實就是回想一下當初做這件事情的目的或期望的結(jié)果是什么。
聯(lián)想創(chuàng)立于1984年，在2000年之前一直在IT領(lǐng)域發(fā)展。這個階段，公司業(yè)務(wù)有兩次較大的轉(zhuǎn)型：第一次轉(zhuǎn)型，是以科技成果“聯(lián)想式漢卡”的研發(fā)和銷售積累資金，后來聚焦為IBM、HP、AST等國際PC品牌做代理商，不斷了解市場，學習經(jīng)驗;第二次轉(zhuǎn)型，是一邊做PC代理商，一邊逐步形成自有品牌的 PC業(yè)務(wù)。
用“四步法”復(fù)盤這段經(jīng)歷發(fā)現(xiàn)：從銷售漢卡到做PC代理商，從做PC代理商進而形成聯(lián)想自有品牌的PC制造業(yè)務(wù)，兩次關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型都始終圍繞著最初的目標：在公司初創(chuàng)期不斷發(fā)現(xiàn)機會，探索業(yè)務(wù)模式，以保證企業(yè)的生存。
目標與目的不同，目的是為什么要做這件事，目標是要做成什么樣的結(jié)果。設(shè)定“不斷探索業(yè)務(wù)模式，保證企業(yè)生存”是當期目標，而最終目的是致力于推動企業(yè)的長遠發(fā)展。
Step2：評估結(jié)果
評估結(jié)果是要對照原來設(shè)定的目標，看完成情況如何。在評估聯(lián)想這兩次轉(zhuǎn)型時，柳傳志發(fā)現(xiàn)結(jié)果都超過了預(yù)期。
第一次，因為技術(shù)進步，以硬件為依托的漢字系統(tǒng)將很快被淘汰，當時聯(lián)想及時從做漢卡聚焦于做PC代理，避免了因技術(shù)換代而“猝死”。
第二次，聯(lián)想在做PC代理的基礎(chǔ)上進一步開展了自有品牌PC業(yè)務(wù)，雖然在1994年，外國電腦巨頭大舉進入中國，對聯(lián)想等國有品牌產(chǎn)生了嚴重沖擊，但柳傳志仍決心堅守自有品牌PC，背水一戰(zhàn)，后一舉勝出。到了2000年，聯(lián)想的自有品牌電腦業(yè)務(wù)占中國市場的27%，穩(wěn)居第一，遠遠超過最初的預(yù)期。
為何能轉(zhuǎn)型成功?有沒有值得總結(jié)的經(jīng)驗?這就是第三、四步要回答的問題。
Step3：分析原因
分析原因是要仔細分析事情成功或失敗的關(guān)鍵原因。前面提到的聯(lián)想兩次轉(zhuǎn)型為什么都超過了預(yù)期?
第一次從漢卡轉(zhuǎn)型PC代理的成功，是因為高度重視技術(shù)發(fā)展的趨勢，并能夠積極應(yīng)對。當時芯片發(fā)展速度已越來越快，隨機存取存儲器價格不斷下降，漢字系統(tǒng)軟件淘汰漢卡將成為趨勢，而聯(lián)想選擇的是一邊做漢卡，一邊做PC代理商的模式，這不但使企業(yè)擁有了新的業(yè)務(wù)增長點，還在實戰(zhàn)中不斷地了解市場，積累了豐富的行業(yè)經(jīng)驗。
第二次成功戰(zhàn)勝國際競爭對手的原因主要有以下三點：
一是對大環(huán)境有足夠判斷。中國PC行業(yè)在20世紀90年代飛速發(fā)展，當時的環(huán)境給了聯(lián)想廣闊的發(fā)展空間。
二是對所處的行業(yè)和業(yè)務(wù)做深刻、系統(tǒng)的研究后，才能有創(chuàng)新的做法。當時聯(lián)想除了對中國市場有足夠的了解外，還深入研究了供應(yīng)鏈管理、庫存壓縮，以及成本控制等，這些都為超過國外廠商增添了砝碼。
三是與國際競爭對手相差很遠的時候，不要被嚇住，要更多地去想自身有哪些地方?jīng)]有做到極致，以及如何做到極致。
在這其中，對于PC行業(yè)規(guī)律的認識和對于企業(yè)管理規(guī)律的研究總結(jié)，又是諸多原因中最為根本的原因。
Step4：總結(jié)經(jīng)驗
總結(jié)經(jīng)驗，包括得失的體會，以及是否有規(guī)律性的東西值得思考，還包括下一步的行動計劃。前文提到的聯(lián)想由漢卡的研發(fā)銷售聚焦為PC代理業(yè)務(wù)為例，柳傳志得出三點重要啟發(fā)：
第一，企業(yè)處于上升期時，也是最適合開展下一步布局的時候。公司的一把手與核心管理人員，一定要吃著碗里的飯，看著鍋里的飯，再種著地里的田。如果等到?jīng)]有飯的時候才去做鍋里的飯，那時就會來不及，動作也會變形。
第二，主觀努力很重要。20世紀80年代，當時還是計劃經(jīng)濟，像聯(lián)想這么小的公司，沒有辦法拿到PC生產(chǎn)許可證，只能“曲線救國”，轉(zhuǎn)戰(zhàn)香港，當時既沒錢給人家，又要讓人家相信你有能力，沒別的辦法，只能努力地用各種辦法證明自己。這些例子在聯(lián)想的發(fā)展過程中有很多，都是通過主觀努力，在很多人認為根本不可能的情況下做成的。
第三，*一定要“退出畫面看畫”，退出來看全局、看大局。當我們在做一件事情時，完全沉迷在具體的工作步驟中，往往會忘了根本目的和全局。
最后，在總結(jié)經(jīng)驗、規(guī)律時，不要輕易下結(jié)論，否則就會不客觀，或者容易“自己騙自己”。一兩次的復(fù)盤，未必就真能摸索到規(guī)律，只有通過若干次復(fù)盤，才能逐漸總結(jié)出一個規(guī)律的趨向。如果把不是規(guī)律的東西當成規(guī)律，把并不了解的情況當成非常了解的情況去指揮企業(yè)作戰(zhàn)，那結(jié)果會比不知道規(guī)律還慘。
