某新開工廠一年后，生產(chǎn)進展慢且總是出現(xiàn)質(zhì)量問題，研發(fā)的產(chǎn)品讓人看不到希望，這與當初投資意愿嚴重不符，股東與董事會非常不滿意，但行業(yè)與市場前景很廣闊，公司總部決定對新工廠走帥換將。某HR經(jīng)過1個月精心準備，第2個月實施總部決定，并大幅度減少了基層員工。
減員后，新工廠員工士氣雖然沒有顯得十分低落，但留下來的一些人員中心里存在焦慮感，覺得不安全。畢竟走了很多曾經(jīng)朝夕相處的同事，大家心里多少有點不是滋味。
如何提升員工士氣，成為HR迫在眉睫的要務。
1、以現(xiàn)金獎勵作為安撫，解除員工疑惑。
走帥換將前，HR對新工廠上下所有人員做了精心評估，留下來的人員，屬于與公司價值觀統(tǒng)一、能在創(chuàng)業(yè)環(huán)境中與工廠一道發(fā)展、與崗位要求匹配、在過去一年中做出了業(yè)績的人。HR利用新產(chǎn)品試產(chǎn)成功的機會，召開儀式隆重的獎勵大會，對全員進行隆重獎勵，最高2萬元，最低500元。并借獎勵大會傳遞信息：公司對留下來的員工給予了充分的信任與厚望，相信他們能在未來創(chuàng)造更佳業(yè)績，實現(xiàn)個人價值，提升公司發(fā)展水平。
2、改變薪酬，讓留下來的員工清楚知道回報。
以車間員工工資為例：減員時，因考慮到生產(chǎn)任務不是很充足，未按照定額編制留人，而是多減了一部分人員。但新產(chǎn)品試產(chǎn)成功，意味著量產(chǎn)到來，而量產(chǎn)就意味著要招人。
但工廠沒有決定要招新人，而是在科學計算產(chǎn)能的基礎上決定采用4個人的工作由2個人做，拿3個人的工資的思路，以班組為單位溝通，讓班組長自由選擇員工組成班組：凡是愿意多勞多得的員工，組成一個A班組;凡是不愿意多賺錢的員工組成另外一個B班組。A班組自由組成后，與公司簽訂協(xié)議：每月必須保質(zhì)保量保安全地完成當月下達的生產(chǎn)任務;若超額完成生產(chǎn)任務，每人另外獎勵500元，由車間主任以績效考核方式自行分配，但不得搞平均主義。B班組也與公司簽訂協(xié)議：每月必須保質(zhì)保量保安全地完成當月下達的生產(chǎn)任務量，且不得違反公司所有規(guī)定。
實施一個月后，戲劇般發(fā)生插曲：B班組多半是寧愿工資低一點，也不愿意主動加班多干活多拿錢的90后，當他們看到HR張榜公布的A班組員工的工資比他們高出1倍多，第二天就嚷著要和A班組一樣，說：“玩雖然玩了，但是玩得沒價值，還不如多干活多賺錢。”
3、以節(jié)點考核為準，增加年度激勵獎金。
HR建議董事會并獲得通過：以12月31日為時間節(jié)點，當月產(chǎn)能達到最低目標，全體員工年度獎金為本人當年月平均工資總額×2作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎金;當月產(chǎn)能達到基準目標，全體員工年度獎金為本人當年月平均工資總額×4作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎金;當月產(chǎn)能達到理想目標，全體員工年度獎金為本人當年月平均工資總額×6作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎金;當月產(chǎn)能達到最佳目標，全體員工年度獎金為本人當年月平均工資總額×8作為基數(shù)，以績效系數(shù)決定最終獎金。
4、拆分部門，比賽，看誰跑得歡。
將部門打散，或一分為二，比如將研發(fā)部門拆分成幾個小組，把設備部門與生產(chǎn)部融合，拆分成幾個車間，等等，同時減少管理層級，以車間、小組為單位，采取對抗賽的方式，展開競賽，最終形成強強聯(lián)手的部門，淘汰、分化業(yè)績達不到的小組或車間。
5、關注軟件建設，營造良好氛圍。
一是多開展促進團隊協(xié)作與調(diào)動積極性的文化活動與培訓活動;二是讓員工發(fā)現(xiàn)并解決問題，滿足其成就感;三是使員工認為他對公司很重要;四是從工廠總經(jīng)理開始以身作則，引導員工熱衷于工作;五是給員工家人寫一封信，并幫助員工解除后顧之憂;六是禁止管理者批評、責罵員工，凡是責罵、批評員工的管理者，工資降低2檔，不適應這樣的管理風格的，可以申請離職。
