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隨著金融危機的蔓延，一些企業(yè)因資金鏈斷裂、產(chǎn)品需求下降，企業(yè)開工不足等導(dǎo)致倒閉或瀕臨破產(chǎn)，造成了不少員工失業(yè)，員工再求職成為新熱點，也給社會穩(wěn)定提出了新問題。弱勢企業(yè)目前常用的做法降薪、裁員甚至申請破產(chǎn)，許多員工只能無望的自找出路。
當(dāng)前企業(yè)人員流動現(xiàn)狀
目前，從用工的情況來說，瀕臨倒閉的企業(yè)人員閑置，而需求旺盛的企業(yè)人才總量不足，導(dǎo)致人才分配上的不均衡。又由于人才配置機制處于轉(zhuǎn)型時期，市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展不均衡制約著人才資源合理配置。市場的信息手段比較落后，還不能及時、充分地滿足人力資源供需雙方的需要。市場的運行還不規(guī)范，缺乏有效地監(jiān)督，擇業(yè)的平等機會還不能得到保障。西部地區(qū)對于各類人才都有著旺盛的需求，但是我國85％的人才仍集中在東部及沿海發(fā)達(dá)地區(qū)。大城市人才濟(jì)濟(jì)，使得人才積壓、浪費現(xiàn)象嚴(yán)重，中、小城市人才極度匱乏，因此二者的矛盾大有愈演愈烈的趨勢。
作為被裁員或倒閉企業(yè)員工的流動方式現(xiàn)大都靠自身力量進(jìn)行再就業(yè)，容易造成就業(yè)心里負(fù)荷大、就業(yè)信息不對稱、再就業(yè)成本高等弊端，對社會穩(wěn)定產(chǎn)生一定的負(fù)面影響。即便是未裁員的企業(yè)，一些想跳槽的員工也背上了“不忠、不義”的包袱。在企業(yè)家心中認(rèn)為：公司的人和人才都是“我”的，我不能用的人，別人也別想挖走，要挖你去挖我不要的人，即使是自己企業(yè)經(jīng)營不好，也不讓我的人走得好，讓你的價值減值。在這樣的思維模式下，弱勢企業(yè)都希望大家不要進(jìn)步，人才價值總是得不到更好的體現(xiàn)，給自己茍延殘喘留下空間，不利于企業(yè)的發(fā)展，阻礙社會的進(jìn)步。
企業(yè)“賣”員工的優(yōu)勢和必要性
日本經(jīng)營之神松下幸之助說過：“企業(yè)最大的資產(chǎn)是人”。人既然是資產(chǎn)，當(dāng)然可以經(jīng)營，經(jīng)營的結(jié)果自然包括增值和減值。在當(dāng)前人員流動體制不健全、機構(gòu)和服務(wù)不充分、金融危機波及的情況下，企業(yè)有必要“賣”員工，使得人員和人才資源共享，提高資源使用效率和效益。
1.企業(yè)在“賣”員工上有信息的優(yōu)勢。企業(yè)掌握了更多的信息資源，主要是同業(yè)企業(yè)的運行信息和員工表現(xiàn)情況的信息，更容易為員工找到合適的企業(yè)，而作為員工在面臨再次求職時對其他企業(yè)的信息掌握是不全的，也有懼怕心理。
2.為企業(yè)發(fā)展創(chuàng)造更好的環(huán)境。目前企業(yè)生存條件不好，強留員工只能增加企業(yè)的運行成本，你大大方方的放員工走，你本身也可以減負(fù)，在合理配置你的人力資源情況下，獲得了輕裝上陣的機會。你為員工找到一個更合適的崗位，員工更會感恩于你。作為企業(yè)，我們不能單純的要求員工知恩圖報，也要在合適的時候給他們創(chuàng)造知恩圖報的機會，你把員工“賣”到一個好地方，員工會在適當(dāng)?shù)臅r候“賣”給你以后更多的機會。
3.獲得普遍提升。人力資源分配總體平衡了，人的作用發(fā)揮明顯了，企業(yè)的互補性強了，企業(yè)的總體發(fā)展水平就得到了提升。從國家層面上考慮，浪費少了，總體作戰(zhàn)的實力增強了；從企業(yè)層面考慮，自我發(fā)展的潛力提高了，企業(yè)間的交流和合作可能進(jìn)一步提升，抱團(tuán)取暖的作用發(fā)揮更加明顯；從員工層面考慮，后顧之憂減少了，努力進(jìn)取的信心就培養(yǎng)出來了。
4.減少招聘成本。從需要用人的單位來說，通過各種中介機構(gòu)、發(fā)布招聘廣告等，不僅牽涉到大量的精力，也對招聘的結(jié)果并非如“賣”出企業(yè)了解更多，不利于掌握應(yīng)聘員工正確全面的信息。
在企業(yè)“賣”、“買”員工的過程中，“賣”出的企業(yè)最擔(dān)心的是怕賣掉企業(yè)的骨干，“買”進(jìn)的企業(yè)怕買進(jìn)的是“臥底”、并非最合適的人員。對于“賣”出的企業(yè)，這種擔(dān)心并非沒有必要，畢竟任何一個企業(yè)就算現(xiàn)在處在困難時期，總想東山再起。但實際情況，你不“賣”，員工照樣自己會找上去，其結(jié)果可能破壞性更強。要破解這個難題，主要的是：賣出企業(yè)先對人員進(jìn)行總量評估和個人評估，確定企業(yè)需求，確定“賣”出崗位和人員，對涉及商業(yè)秘密的要簽訂相關(guān)協(xié)議；對必須留下的人員可以采取其他如加薪等補充措施，提高對他們的吸引力。對于“買”進(jìn)企業(yè)，更沒有這種擔(dān)心的必要，因為無論你是否買進(jìn)，決定權(quán)在于你，而且作為員工個人你有充分的時間跟他溝通和佐證，確定他是否合適崗位要求，一般個別人的力量尚未大到破壞企業(yè)運行的程度。
企業(yè)“賣”員工的方式
企業(yè)“賣”員工，從表面上看并不是件光彩的事情，對企業(yè)和員工都是無奈之舉，尤其是對被賣的員工，要注意相應(yīng)方法方式，必要時要繼續(xù)跟進(jìn)。企業(yè)一旦確定要“賣”員工時，有兩方面的問題需要重視：
一是要“賣”得合適。就是要把企業(yè)富裕的員工進(jìn)行出讓，主要目的是為員工做好事，而不是賣掉企業(yè)關(guān)鍵人才，而且對關(guān)鍵人才應(yīng)該更加予以關(guān)注。根據(jù)相關(guān)調(diào)查，在中部地區(qū)，超過三分之二的企業(yè)表示2009年度將保持高績效員工的薪酬增加幅度，以保持其長期穩(wěn)定性。
二是要“賣”得有人情味。“賣”員工其實不是逼員工，而是為員工提供一個更好的發(fā)展平臺，選擇好“買”家后要與員工雙向進(jìn)行溝通，以免員工再次失業(yè)或使員工認(rèn)為企業(yè)往外推，好心得不到好報。要在被“賣”員工手續(xù)辦理上提供方便，有條件的可以直接為其辦理。對薪酬福利上的差距，甚至可以通過企業(yè)與對方單位集體商談，為他們爭取到更合適的條件。
企業(yè)在“賣”員工上有多種方式，如解除合同、“轉(zhuǎn)會”、“租賃”、共同組織新的實體、“賣”給其他企業(yè)、“賣”給社會組織等等，這里主要的是講與本企業(yè)解除合同、與新企業(yè)簽訂合同。在具體牽頭組織上，主要有：
1.需要企業(yè)自主進(jìn)行。利用掌握的信息，尋找合適的“買”家，比較崗位的要求和薪酬的差距，同“買”家進(jìn)行合理的談判，委托發(fā)布招聘廣告等。企業(yè)自主進(jìn)行的優(yōu)點在于本企業(yè)對需要“賣”出的員工比較了解，成功率相對較高，操作靈活。缺點是搜尋成本高，企業(yè)自身戒備心理重，選擇面較小，如稍有不慎，容易被員工誤解指責(zé)。當(dāng)然針對搜尋成本問題，也可以在與對方企業(yè)商談的基礎(chǔ)上，適當(dāng)收取相關(guān)費用。
2.行業(yè)協(xié)會組織。各成員企業(yè)可通過行業(yè)協(xié)會把本企業(yè)的人才資源情況進(jìn)行上報匯總，由協(xié)會進(jìn)行統(tǒng)一摸底，對相關(guān)企業(yè)發(fā)布人才資源信息，必要時候在遵守勞動法的基礎(chǔ)上，可參考西方的一些轉(zhuǎn)會制度。由行業(yè)協(xié)會組織的優(yōu)缺點與企業(yè)自主進(jìn)行相反。
3.系統(tǒng)內(nèi)部。不少企業(yè)，如集團(tuán)企業(yè)或央企都設(shè)有控股公司、參股公司和分公司，也有實業(yè)、銷售企業(yè)，合理利用好系統(tǒng)內(nèi)部資源進(jìn)行消化是比較理想的辦法，負(fù)面影響也更小。在系統(tǒng)內(nèi)部流動，表面上看好像調(diào)動，其實質(zhì)由于勞動合同的變更，也是“買”、“賣”的一種。其缺點主要在于工作地域問題，對于大都數(shù)已成家員工的選擇有一定難度。
4.組建新的經(jīng)濟(jì)實體。對有條件的企業(yè)，可以根據(jù)雙方企業(yè)的情況和員工的情況設(shè)立新的經(jīng)濟(jì)實體，以人員為紐帶，建立更加緊密的關(guān)系。無論競爭多么激烈的企業(yè)，雙方之間肯定存在合作的關(guān)系。如實業(yè)性企業(yè)，原材料采購價低可能是其原來生存的重要基礎(chǔ)，但現(xiàn)在企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r不好了，光靠原材料價格低已經(jīng)不是最重要的市場手段，可能牽涉到管理、科技水平的運用、銷售網(wǎng)絡(luò)的建立等。作為企業(yè)要主動發(fā)現(xiàn)和尋覓合作企業(yè)，通過雙方開誠布公的商談建立股份制、股份合作制、組建合作開發(fā)中心等各種各樣的合作方式來實現(xiàn)“賣”員工的目的，也是較好的措施之一。
在“賣”員工的過程中，工商、人力資源等各級政府部門要為之創(chuàng)造好條件，提供政策指導(dǎo)和社會保險等工作的銜接，為員工的順利流動提供相關(guān)幫助。
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