降職，無論對于員工還是企業(yè)，聽上去都是一個沉重的話題，讓很多企業(yè)的人力資源部門感到非常頭疼。它猶如一把雙刃劍，如果善后處理得當，降職將成為企業(yè)文化的一個行動導向，對企業(yè)的發(fā)展相對有利;否則被降職的員工輕則離職而去，重則在企業(yè)中混淆視聽，散布言論，給企業(yè)文化環(huán)境造成不良影響。
鑒于多年的企業(yè)人力資源管理咨詢經驗，筆者認為降職管理需要與員工的個性緊密結合，采取針對性措施，逐一解決。
降職：原因不同，心態(tài)各異
員工被降職的原因有很多，但歸結起來大致有以下幾種：一是違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤;二是績效不佳;三是不可抗拒的外部原因所致等。對于違反公司規(guī)定或犯了重大錯誤的員工，按照規(guī)定該降職的要降職，以達到懲戒本人、警示他人的效果。對于績效不佳的員工，應找出問題的根源，可能是因為態(tài)度問題(比如由本性懶惰或對企業(yè)及上級不認可導致的態(tài)度消極或不愿付出)，也可能是能力問題(比如應急晉升上崗后沒有經過必要的培訓與試用過程)。對于因不可抗拒的外部原因而降職的員工，比如機構改革、部門合并等非員工自身原因造成的降職，應該視實際情況給予員工安撫和補償，預防優(yōu)秀員工離職。
被降職的員工一般會有這樣三種心態(tài)：一是覺得很沒面子，同事面前抬不起頭來，親屬朋友面前無法交待;二是不服組織處理結果，認為不是自己的原因，找理由歸因于外;三是積極調整心態(tài)，勇于面對挫折和挑戰(zhàn)。
對持第一種心態(tài)的員工，應給以更多關心與呵護，多鼓勵，多溝通。尤其是當員工在新的崗位上做出成績后，更要及時反饋，以增強其自信心。對持第二種心態(tài)的員工，要給以明確的批評與教育，并說明不做自我反思的后果，幫其重新認識自我，然后視其行為改變情況再行處理。對冥頑不改，不做反思的，必須與其解除聘用協議，不可再用;對有所認知與進步的，可與第一種情況等同對待;對持第三種心態(tài)的員工，則是企業(yè)應著重培養(yǎng)的對象，其潛力往往很大。
對有潛力的降職員工，人力資源部門應該更加關心和愛護，對他們過去有貢獻的方面給以適當肯定，還要與其一同深刻剖析自我，認知自我，調整心態(tài)，對其進行能力培養(yǎng)，一般都會收到良好的效果。筆者在咨詢過程中就遇到了這樣一個案例，一個IT企業(yè)的經理歷經了降職、晉升等轉折，在專業(yè)咨詢公司的指導下終于成為企業(yè)的優(yōu)秀人才，其成長過程將在后面展開。
分析個性特征，去留自有應對
在降職員工的管理方面，對有潛力而績效表現一時欠佳的降職員工，應該對其進行適當培養(yǎng)，發(fā)掘其潛在能力;而對于確實不符合企業(yè)發(fā)展需要的員工，針對不同特點的員工，應予以辭退或采用適當的辦法使其自動離職。下面根據GFT理論把員工分為不同類型，針對不同類型的員工分別采取不同管理的策略。
降職員工的特點與對策
所謂GFT理論，即個性風格圖理論(Graph for Talent)，它從人的思維模式入手，尋求由于人們思維模式的差異，而產生的行為及行為結果的差異。這套理論把人分為A、B、C、D、X、Y六大類，共12種類型。以下例舉的類型是企業(yè)管理者中多見的類型，有些類型，比如Y2、B2、C2等由于個性的原因，在企業(yè)中的發(fā)展空間非常小，在各級管理者中也較少見，故不做介紹。
A1型(孫悟空型)：他們具有很強的判斷力，凡事都有應對的招數，是解決問題的高手。個人獨立行事能力非常強，只要不在團隊中使用，績效表現一般沒問題。不能達成績效的原因，往往是不適應新的工作環(huán)境和同事，處理人際關系是他們的弱項，往往得不到大家的配合與支持。如果經過心態(tài)的歷練與調整之后，讓其明確組織目標，給其獨立的平臺和自我發(fā)揮的空間，就能把其潛力發(fā)掘出來。
A2型(孫中山型)：他們是強理論型的人，凡事都得有個說法，自圓其說能力、表現欲都很強。聯想豐富，創(chuàng)造力、演說能力也是其長項�？梢宰鳛閳F隊的軍師，使其創(chuàng)意充分發(fā)揮，由團隊來判斷創(chuàng)意的價值�？冃Р缓玫脑蚩赡苁菦]有條件把他的創(chuàng)意落實到實際的工作中來，往往是理論脫離實際。
B1型(項羽型)：他們急于造勢和取得收獲，是非常容易出績效的員工，績效不好的原因往往是心態(tài)出了問題。要了解其根源性的原因，對癥下藥。另外，這類員工績效不好的同時往往會有很強的破壞性，因此必須引導其認知自我，調整心態(tài)。
Y1型(劉備型)：他們善于積累資源和做出判斷，往往在其很了解自己的能力范圍或有績效出來之后，才會對自己有信心，信心不足時對組織交給的工作常會采取逃避、自欺欺人的態(tài)度，導致績效不佳。此類員工潛力很大，又對目標敏感，只要給他明確的目標，并鼓勵其挑戰(zhàn)自我，是可以成為優(yōu)秀員工的。
X1型(諸葛亮型)：他們思考問題非�？b密，不喜歡做沒有把握、事先沒有準備和缺乏資源支持的事情，很難適應工作的變化�？冃Р缓玫脑蛞餐菑氖铝丝焖僮兓蚩焖贈Q策的工作。只要減輕他們的壓力，把比較有規(guī)律或可以計劃的工作交給他們就可以了。
X2型(袁紹型)：這類人細心，喜歡與人打交道。只要是經常與人打交道的工作，其績效都不會差，績效出了問題一般是工作不合適或剛到一個新的崗位，這類型的人在新崗位上需要找到感覺，沒有找到感覺之前很難有好的績效表現。
C1型(總理型)：他們的思維特征是配合他人的被動思考型，屬于輔助性人才。在獨立決策的崗位上由于其被動性思考，總是問題出現了才去思考對策，所以，因為沒有前瞻性，會出現很大的問題。這類型的人責任心很強，只要有其信任的上級作為領導，做配合性的工作，也能把工作做好。
根據GFT人才顧問的分析，前面提到的那位IT企業(yè)的經理最開始作為總經理的人選進入公司，本身屬于X2型，在沒有經驗的崗位上進入工作狀態(tài)比較慢，思維方式也不夠嚴謹，而且由于決策依賴經驗和感覺，還可能會導致一些決策失誤并引發(fā)團隊問題，盡管該候選人潛質很好，但當時并不適合擔任總經理職位。
不過這位職業(yè)經理人已經進入公司，不可能棄之不用。于是，咨詢師給出了一個調整方案：在保持其總經理待遇的前提下，讓他先負責一個獨立的軟件系統工程項目，作為熟悉公司、檢驗能力的過程。隨后，在第一個績效周期(三個月)結束時，不僅所有的績效指標都沒有完成，而且員工的沖突不斷，項目進展不順，客戶投訴也很多，就是因為他做事大大咧咧，不夠嚴謹，對于團隊管理也不善長。
對此，老板一籌莫展，他本人的信心也大受挫折。后來在老板與咨詢顧問協商后對其降職處理，將他安排到營銷部做副職，負責客戶的維護和軟件產品的銷售工作，希望其發(fā)揮原有的專業(yè)優(yōu)勢以及其善于交朋友，對客戶以誠相待的特點，待其得到充分鍛煉、做出成績后再委以重任。之后，咨詢顧問對這位X2型的經理人又做了輔導，指出他的優(yōu)勢和需要注意規(guī)避的問題，并指導其如何更大程度地揚長避短。
后來，他到了新崗位后如魚得水，無論是在客戶維護還是在市場開拓方面都取得了很大的成績，半年后便升為華東區(qū)銷售副總。
在該案例中，這位X2型的經理人雖然剛開始被降職，但后來只是換了一個崗位，其績效便判若兩人，很快又得到了晉升。這說明把員工放到合適的崗位上是多么重要，而且針對其自身思維特點進行的專門輔導也必不可少。
找到逃避價值，讓降職員工自動離職
對不適宜企業(yè)發(fā)展，價值很難發(fā)揮的員工，應及早通過坦誠的溝通，使其認識到企業(yè)與自己的職業(yè)發(fā)展不匹配，協助他明確自己的發(fā)展定位，自動離職，盡早找到適合自己的工作，這是一個雙贏的結局。
根據GFT理論中人的個性思維分類，每種類型的人都有其逃避價值，如果企業(yè)的安排剛好碰到員工的逃避價值，他就很可能會自動離開。所謂逃避價值，在這里是指每個類型的人都會有其害怕并逃避開的情景，一旦面臨這樣的局面，他一定會想辦法逃避，無法長時間地面對。
A1型(孫悟空型)的人，由于其獨立做事能力很強，有成就感，其逃避價值是不做事就難受，找不到成就感。如果企業(yè)不給其安排實際的工作，讓他處于無所事事的狀態(tài)，他會覺得難以忍受，不超半年，必然自動離職。
A2型(孫中山型)的人，由于其表現欲很強，如果企業(yè)安排的工作不讓他有表現自我的機會，冷淡、疏遠政令中心，找不到成就感，覺得在企業(yè)里沒有前途，是一個多余的人，他也會選擇離開。
B1型(項羽型)的人，由于其急功近利的個性，凡事都要有收益，如果企業(yè)降低其收益，比如獎金、績效工資等，他就會自動離開。
Y1型(劉備型)的人，由于其目標導向性，已經確立的目標無法達成對于他們來說是一件非常難過的事情。只要企業(yè)不給他達成目標的資源，他就很難實現自己的志向，自然會選擇離開。
X1型(諸葛亮型)的人，凡事都要做好規(guī)劃，假如讓他的工作不具有可計劃性，無規(guī)律可循，并不斷地變換其崗位，他將難以適崗，做不出成績，必然也會選擇離開。
X2型(袁紹型)的人，由于他們是憑感覺和經驗做事的人，但對不熟悉的領域往往找不到感覺。如果讓其在沒有感覺的環(huán)境工作中，而且沒有人幫助和培養(yǎng)，必然會導致其離職。
C1型(總理型)的人，由于他們是配合型人才，欠缺獨立性，從事沒有經歷過的工作時，需要他人的指點，獨自很難完成。此類型的人對企業(yè)的忠誠度最高，往往受到委屈也愿不離開企業(yè)。
以上讓員工自動離職的辦法，可以說并非最佳選擇，甚至看起來有些“陰險”，在考慮到企業(yè)穩(wěn)定或某些特殊情況時，針對一些特定的人用一用倒也無妨，但是，畢竟這也是一種消極的對策，企業(yè)應該用更為積極的心態(tài)和更為主動的手段解決不適崗員工的去留問題，那就需要建立一種積極向上的企業(yè)文化和針對離職員工的一系列援助計劃。
此外，企業(yè)經常會對有貢獻、但又跟不上企業(yè)發(fā)展的老員工不知如何安置。
一方面，中國的文化是“情”字當頭，人情味兒十足，對曾經做出貢獻、而現在無法跟上企業(yè)發(fā)展步伐的老員工，感到既不能“卸磨殺驢”，又找不到他們發(fā)揮的崗位和空間;另一方面，企業(yè)不同的發(fā)展階段需要有不同的員工加盟，以適應企業(yè)發(fā)展的需要，所以，企業(yè)左右為難。在這種情況下，最好是讓這樣的老員工作為企業(yè)的編外顧問，不要再呆在崗位上了，以免使企業(yè)的績效系統無法發(fā)揮作用，影響其公平性。也有的企業(yè)采取給他們以一定的股份使其頤養(yǎng)天年的做法。
針對不同員工類型，提升能力的培養(yǎng)要點
對于有潛力的降職員工來說，想要將其潛力充分發(fā)揮并利用起來，除了做心態(tài)調整方面的工作外，還要對其進行能力方面的培養(yǎng)。
應用GFT思維理論工具，個性化的培養(yǎng)，發(fā)掘降職員工先天的潛力，是使其成長的關鍵。那么，這就需要了解各種類型員工的潛力所在，對不同類型的人區(qū)別培養(yǎng)。
通過以上分析，我們發(fā)現對降職員工的處理也并非想象中的那么棘手，只要按照組織的規(guī)章制度，給降職以正當理由;并且充分把握好員工的心態(tài)，對其進行人性化關懷;分析清楚員工自身的類型，有針對性地對每一位降職員工采取不同措施，使不適合在本企業(yè)發(fā)展的員工自動離職，并且留住自己需要的員工，對其進行能力和態(tài)度的培養(yǎng)，充分發(fā)揮其潛力，就能實現企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。這也再次說明，人力資源工作者只有對人性有了充分的把握，理解人、關心人，才能做好自己的本職工作，才能為企業(yè)贏得人力資源的競爭優(yōu)勢。
