居高不下的員工流動率不僅使企業(yè)損失了利潤，同時也給企業(yè)整體利益帶來負面影響。東莞一位企業(yè)高管對此深有體會地說：核心員工的流失曾使企業(yè)面臨工作癱瘓且后繼無人的尷尬局面，人才流失給企業(yè)組織造成混亂，走的人還會帶走企業(yè)商業(yè)秘密。同時在企業(yè)中還有一些缺乏進取心、責任心和創(chuàng)新能力的員工，他們除了要求企業(yè)為之提供較好的工作待遇和穩(wěn)定的工作外，極少關(guān)心企業(yè)的發(fā)展。這些員工雖說仍留在企業(yè)，表面上看對企業(yè)忠誠，實際上，非但不能給企業(yè)帶來生產(chǎn)效率的提高，而且還可能給其他員工帶來負面的示范效應(yīng)，增加了企業(yè)人力資本管理的風險。
不得不承認，憑借著極強地域特色的廣東企業(yè)隨著國際市場與國內(nèi)市場不斷融合交叉，在一次次的商場實戰(zhàn)中漸趨成熟、理性。但壽命短、管理不善等一系列問題也成了阻礙廣東企業(yè)發(fā)展的絆腳石。據(jù)廣東省社科院《民營經(jīng)濟發(fā)展藍皮書-2005》數(shù)據(jù)顯示，廣東民營企業(yè)平均壽命僅為5年。于是，注重品牌建設(shè)的同時，廣東企業(yè)家們開始注重培養(yǎng)和提升員工對企業(yè)的忠誠度。但忠誠度是什么？如何提高員工對企業(yè)的忠誠度呢？
俘虜核心員工的心
劉星（化名）是廣州京信通信公司重點培養(yǎng)的員工，2005年入職到現(xiàn)在，年薪已近20萬元，應(yīng)該是非常不錯的，但是他在8月提出了離職。他與直接主管溝通過后，辭職的想法暫時按捺下來，但一直暗中在找工作，同時又有公司的競爭對手在挖他，最近終于正式交出辭職報告。
劉星在遞交公司HR部門的辭職報告中說，對公司年終的獎金不滿意，年終獎1000元是他不能接受的；另外他在這個企業(yè)感覺不到有發(fā)展空間，自己所學專業(yè)與現(xiàn)在的定位有沖突，所以想離開。
“但據(jù)公司的HR部門了解，他實則是被一個股東挖到了成都一家公司。”所以在京信通信HR總監(jiān)江洪明看來，“劉星真正關(guān)注的是薪酬，如果把他的薪酬提高，那么公司的整體薪酬結(jié)構(gòu)勢必要因為他一個人的離職發(fā)生不平衡，所以我寧愿讓他離職。”
“不管我們公司流失多少人，事實上一些崗位也很急需人才補充，但工作還是正常開展，這是因為什么？就是在運營過程中關(guān)鍵崗位的人才沒有流失。這也就是所謂的忠誠度，只要保證核心人才不流失，保證他們忠誠于企業(yè)，那就不會影響企業(yè)發(fā)展”李同慧是廣州君華集團的HR經(jīng)理，她認為企業(yè)應(yīng)該把忠誠度的培養(yǎng)放在企業(yè)中高管理人員的崗位上，對于那些低職位的員工，必然是處在一個從基礎(chǔ)性到逐步發(fā)展的階段，這樣的員工職場規(guī)劃必然有很多想法，這是HR所不能操控的。也就是說，人力資源要做的工作就是站在這些核心員工的角度上，去做好員工關(guān)系、培訓，“我需要知道你這個員工真正需要的是什么東西，從他的需求點出發(fā)，維持他的忠誠度。”
其實不僅是廣東企業(yè)，幾乎所有的企業(yè)都有這樣的“潛規(guī)則”，即基層員工只看重錢，對于中層的管理人員來說，隨著年齡的增加，個人含金量才會增加，而這些人往往需要一個穩(wěn)定的環(huán)境，或者是一個相當有吸引力的薪水。以日本企業(yè)為例，當今眾多日本企業(yè)竭力重燃在上世紀廣泛傳揚的團隊合作精神和員工歸屬感，那時候大學畢業(yè)生們一起畢業(yè)，一起進工廠，住在一塊兒，一起喝酒，一起退休，這種企業(yè)文明甚至已成為當時日本社會最真實的國家勞動力政策。包括佳能、富士在內(nèi)的多數(shù)日本企業(yè)開始通過修改報酬和個人表現(xiàn)掛鉤的制度，重新把個人資歷定為報酬的主要決定因素，試圖以此重建員工對企業(yè)的忠誠度。然而這一切隨著上個世紀90年代開始的日本經(jīng)濟滑坡而終結(jié)，日本企業(yè)在廉價勞動力和更優(yōu)的企業(yè)經(jīng)營模式雙重壓力之下，不得不開始在員工當中實行效益決定收入和相互競爭。如今1/3的日本人搞兼職，年輕的雇員在工作關(guān)系的靈活性和安全性中更偏向于前者。他們會說，工作就只是工作，雖然參加公司酒會的員工表示“感覺像個大家庭”，但他們之中多數(shù)可能正打著跳槽的算盤。
這對企業(yè)來講也并非壞事，從另一個側(cè)面來看，在保證核心員工不流失的情況下，普通員工流動對于企業(yè)發(fā)展是正常的。有研究表明，10～20%左右的員工流動率是一個合理的幅度，會促進企業(yè)的優(yōu)勝劣汰，將會有利于企業(yè)的長遠發(fā)展。
作為很有代表意義的廣東房地產(chǎn)行業(yè)，李同慧認為，企業(yè)沒有必要去苛求所有的員工都對企業(yè)忠誠，“如果有10%的人要離開，我不會關(guān)注，我關(guān)心的是如何留住90%的員工。所以只要俘虜核心員工的心，保證他們對企業(yè)忠誠就足夠了”。
但對于企業(yè)的HR來說，想要讓這一小部分核心員工忠誠于企業(yè)也并非易事。所以在泛華保險服務(wù)集團公司HR總經(jīng)理杜善芳看來，老板人格因素在很大程度上影響著員工忠誠度。“我經(jīng)歷過很多，包括我們觀察了很多成功的企業(yè)家，周圍都圍繞一些忠誠的創(chuàng)業(yè)者，這些創(chuàng)業(yè)者對老板的人格非常信任，對他們非常好，承諾的事情都可以做得到，并且希望老板可以把自己帶上一個比較美好的未來，這種情況在現(xiàn)實企業(yè)是一個非常重要的因素。”
李同慧認為，“抓住核心員工身上最確切的需求，就能保證員工對企業(yè)有忠誠度。另外，每個企業(yè)都要經(jīng)歷不同的發(fā)展階段，保證在這個發(fā)展階段滿足員工需要，也表明企業(yè)的人力與資源工作就做好了。”
員工就是“上帝”
上世紀90年代末，美國弗利特銀行的員工年流動率一度達到25%，出納員、客戶服務(wù)代表等職位流動率更高達40%，這使得一家以客戶為中心的銀行幾乎無法正常運轉(zhuǎn)。起初，銀行以為是薪金低與工作量大的緣故，采取了相應(yīng)措施卻并未遏止員工流失的現(xiàn)象。后來，在接受一家咨詢公司的系統(tǒng)測試后，主管們發(fā)現(xiàn)，員工流失的主要原因在于希望得到更多的工作經(jīng)驗卻未能如愿。于是，銀行改變了以往的傳統(tǒng)做法，開始在內(nèi)部實施職位輪崗，鼓勵員工積極參與獎勵計劃。8個月后，員工跳槽率下降了40%.
“如果員工心里不認同公司的戰(zhàn)略，那HR也不知道他做些什么，所以員工表面的忠誠給企業(yè)帶來的危害更大。沒有內(nèi)心的認同，還不如讓他走。”國藥控股廣東分公司HR經(jīng)理郭曉旭認為，員工忠誠度更多的是公司對員工是否做到了忠誠，“公司對員工的忠誠不僅僅是用錢就能做到，比如關(guān)心員工的成長，多給員工一些鼓勵、肯定，這些不用錢而是用心去做的。”
但也并非所有的員工都對企業(yè)“收買人心”的做法買賬。對此，HR經(jīng)理容俊的感觸更為深刻。容俊所在的用友軟件廣東區(qū)是一家以軟件開發(fā)為主業(yè)的IT企業(yè)，因為員工都很年輕，而且學歷比較高，人員流動性相對比較大。但這一類型的員工說好管也好管，因為都受過高等教育，說不好管也不好管，因為他們發(fā)展的空間很大。
華信惠悅咨詢公司2007年最新的一項“企業(yè)員工滿意度調(diào)查”中顯示，員工滿意度依舊是員工是否忠誠于一家企業(yè)的重要標準，但不容樂觀的是，員工滿意度在逐年下降，對此，華信惠悅咨詢公司資深顧問李佳玲女士認為，“從企業(yè)管理角度來說，更應(yīng)該關(guān)注承諾度，而不是員工滿意度。比如要提高員工滿意度，給員工加薪就可以了，但加薪只有短暫的安撫效果，并非長久之計。企業(yè)應(yīng)該先找到影響員工承諾度的關(guān)鍵因素，進而加以改善，才能有效提高員工對企業(yè)的忠誠度。”
滿意不代表員工就能忠誠于企業(yè)，但員工不滿意肯定不會對企業(yè)忠誠。杜善芳認為，企業(yè)的溝通機制也很重要，“作為企業(yè)的HR來講，不是要等他交了辭職信后你才去挽留，因為信息不對稱導致員工對企業(yè)的忠誠發(fā)生動搖。所以無論員工在的時候，還是有了離職傾向后，抑或是離職走人之后，公司都要采取措施，這種措施應(yīng)該站在關(guān)心員工的角度去考慮，而非一味去埋怨員工不忠誠。”
事實上，廣州、深圳等一些企業(yè)員工的共同特點是都很現(xiàn)實，他們認為自己不可能一輩子服務(wù)于一家公司，所以在容俊看來企業(yè)與員工之間是一種合作關(guān)系，雙贏的合作關(guān)系。“如果我們一味的強調(diào)要求員工忠誠，要求他付出很多，但公司不能給予他所需要的價值，那么我覺得這種關(guān)系是非常脆弱的，很容易破裂。”
廣東省一些優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)如服裝、玩具、通訊服務(wù)業(yè)等都集中于民營企業(yè)，這種產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的特點是造就了大批小老板，大家普遍覺得在廣東是一片創(chuàng)業(yè)的熱土，這也和廣東產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)有關(guān)系。但就廣東商人性格而言，對集體沒有依賴感，性格活躍、敢作敢為。廣東人不喜歡被管理，秩序觀念不強，喜歡享受，大局觀不強。也正是這種性格成就了大批民營企業(yè)，也使得企業(yè)管理者與員工之間就是純粹的物質(zhì)利益，員工在心理上并沒有歸屬感。所以對于一直重品牌輕管理的廣東企業(yè)來說，“員工是上帝”并非一句空話，需要企業(yè)實實在在地付出。
“關(guān)心員工的提法我很贊同，我們公司也正在形成這種風氣。比如從員工進入公司后，在培養(yǎng)的同時為他設(shè)計好職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，今后即便這個人離開公司，但他心里總會想著這個企業(yè)，會感激這個企業(yè)的培養(yǎng)。而員工的口碑傳遞實際上是很有價值的，所以員工忠誠度不是表面的東西。”郭曉旭所在的國藥控股一直是員工關(guān)懷的倡導者，他們也正是從中嘗到了甜頭，所以將員工奉為“上帝”，“現(xiàn)在我們做的任何一件事情都是圍繞員工去做的，所以并不會覺得員工對企業(yè)不忠誠。公司曾有一個非常優(yōu)秀的員工，他是一位很年輕的市場主管，畢業(yè)不到一年，因為確實優(yōu)秀，公司給他機會讓他做市場主管，但他在公司工作了三四個月就離職了。我為此異常困惑，因為給他的薪水不低，而且發(fā)展的空間也很好。離職前我曾找他談話，他表示公司給的薪水太低，另外覺得工作壓力大，太累了。這就表明員工的目標和公司的目標不一致，員工的目標是在一兩年后當CEO，這個是公司無法滿足的，談不上忠誠不忠誠的問題，所以我不會完全認為是他不忠，因為公司達不到員工提出的要求。所以我認為，要想讓員工忠誠企業(yè)，企業(yè)首先要學會忠誠員工”。
制度公開透明
作為廣東房地產(chǎn)的行業(yè)代表，萬科集團一直致力于建設(shè)“陽光照亮的體制”。萬科在初創(chuàng)時就形成一個不成文的規(guī)矩：親屬不共事。作為萬科的創(chuàng)始人，王石首先不用自己的親戚、朋友、同學。在1989年那個特殊時期，王石離開公司去外地學習一年。回來后發(fā)現(xiàn)，他的一位表妹在公司上班，雖說這位表妹本科畢業(yè)于吉林大學國際金融專業(yè)，是公司需要的人才，但王石硬是以鐵石心腸勸說表妹離開了萬科。王石說服她的道理很簡單：如果你有本事，去哪里都能施展；如果你沒本事，憑什么在我這兒混？表妹走了，后來在其他公司取得了很好的發(fā)展。而萬科舉賢避親的原則也得以延續(xù)下來。
“這就是企業(yè)內(nèi)部環(huán)境的問題，制度是否陽光、透明、公開，更重要的是建立一種員工的互信。很多企業(yè)承諾給員工提成、獎金，但是沒有辦法兌現(xiàn)，這如何讓員工對企業(yè)忠誠，所以企業(yè)制度應(yīng)該是公開、透明和守信用的，員工在這樣的環(huán)境里自然會忠誠于企業(yè)，相反他會覺得既然承諾的不一定做得到，那么只要有機會我就辭職。”杜善芳認為，眼光短淺的企業(yè)只會壓制下屬，不會營造一個公開、透明的制度，因為他們不希望看到大權(quán)旁落。“而事實上，他們這么做，使得下屬們對公司的最大關(guān)心變成了賺錢的多寡，消耗了員工的積極性，讓本來可以給公司帶來無限利潤的‘資產(chǎn)’大大貶值。”
很多企業(yè)在做一些大規(guī)模校園招聘時，為吸引人才加盟，可能采取很多優(yōu)厚的條件吸引員工去投簡歷，在這個過程中，往往對員工的薪酬福利有夸大的成分，但是最終員工看到的是企業(yè)不守誠信，原來看到的企業(yè)承諾等真正進到企業(yè)后并沒有兌現(xiàn)，這就是所謂的企業(yè)重承諾，輕兌現(xiàn)，是導致員工進入企業(yè)后不忠誠于企業(yè)的原因之一。
