企業(yè)文化傳播管理案例【精華篇】

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企業(yè)文化傳播管理案例(1)

對于阿里而言,一切規(guī)章和制度的出發(fā)點(diǎn)是“調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性和創(chuàng)造性,使員工的能量能夠最大化地釋放出來”。

不過另一個(gè)問題隨之而來,解放員工是否跟管理是天然相悖的?“管理不能想象成一種控制,那是工業(yè)文明時(shí)代的思維,因?yàn)闃?biāo)準(zhǔn)化流程的情況下強(qiáng)調(diào)的是管理效率;但是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代技術(shù)革新層出不窮,這個(gè)時(shí)候就要最大化地激發(fā)員工的自主性。”盧洋表示,在當(dāng)前的產(chǎn)業(yè)環(huán)境下,人力管理應(yīng)該徹底地轉(zhuǎn)換思路,這樣才能形成全體員工的集思廣益,避免單純“頂層智慧”所帶來的創(chuàng)新瓶頸。

阿里充分滿足了員工的施展空間和創(chuàng)新沖動(dòng),“賽馬”就是很好的一個(gè)例子,員工只要有好的想法和創(chuàng)意就可以提交到阿里的項(xiàng)目委員會,經(jīng)過審批之后,員工就可以放手去做,集團(tuán)會為其配備人手、資金,甚至還有期權(quán),阿里很多好的項(xiàng)目都是通過“賽馬”成立的;在阿里的歷史上,就有剛剛轉(zhuǎn)正的員工提交的項(xiàng)目脫穎而出,之后擴(kuò)容成五六十人的團(tuán)隊(duì),闖入該領(lǐng)域內(nèi)全國第一梯隊(duì)。

不僅鼓勵(lì)員工的自由創(chuàng)作,而且阿里對此給予極大的耐心和包容,這樣的政策并沒有職位大小高低之分。

“放任”的結(jié)果往往帶來意想不到的驚喜,有些案例甚至讓阿里內(nèi)部員工也有點(diǎn)難以置信,比如剛剛?cè)肼毜囊晃粏T工“不務(wù)正業(yè)”,耗時(shí)8個(gè)月癡迷于與自身業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)不大的技術(shù)難題,部門主管也欣然接受,而這對于雙方來說都是一種“冒險(xiǎn)”:員工毫無突破,高管難辭其咎。但最終,員工的技術(shù)方案被納入全球性的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)里。

“對于員工的培養(yǎng)不是簡單依賴于一個(gè)完整的培訓(xùn)體系,后者是必要的,阿里也一直在做各種方面各種類型的培訓(xùn)!北R洋認(rèn)為,這些培訓(xùn)只是企業(yè)員工培養(yǎng)的基本動(dòng)作,而更關(guān)鍵的在于員工自主性的培養(yǎng),“我們整個(gè)制度是鼓勵(lì)創(chuàng)新,而且是容錯(cuò)的,給員工一定的空間,實(shí)戰(zhàn)中的磨煉對其成長是最有幫助的,員工在這個(gè)過程中,享受到成就感,享受到成長的快樂”。

這使得阿里文化中所強(qiáng)調(diào)的“快樂工作”成為可能,不僅是小的制度安排,在整個(gè)晉升體制上,阿里也同樣奉行“自由”原則,比如阿里員工的晉升并不是由主管決定,而是結(jié)合一年的工作情況自己來判斷決定,如果認(rèn)為自己到了晉升的某一個(gè)層次和水平就提交晉升申請,由各個(gè)部門的資深同事來進(jìn)行考核,員工做述職報(bào)告,評委來投票決定。

不過,自由而活躍的“分子”如何納入到整個(gè)組織的有機(jī)體中?員工自主性如何與企業(yè)的需求相匹配?這就需要給“自由”加一個(gè)前提,比如,晉升請求是自己提出的,但是判斷的標(biāo)準(zhǔn)是透明公開、具體而微的;轉(zhuǎn)崗是沒有主管限制的,但是存在一些硬性條件:首先就是在現(xiàn)有部門至少待夠一年,其次就是績效考核達(dá)到一定的水平!斑@樣就避免員工因?yàn)樘颖芏D(zhuǎn)崗,保證真正優(yōu)秀的人才流動(dòng)起來,這樣才是‘活水’!北R洋說。

企業(yè)文化傳播管理案例(2)

正如接受采訪的阿里員工所強(qiáng)調(diào)的,阿里巴巴的文化管理之所以成行,是一系列的體制和制度共同作用完成的,而在這個(gè)體系中,HR扮演著極為重要的角色,可以說,阿里巴巴的HR是其文化管理的操盤手。

不同于很多公司中HR的定位,后者基本上是幫助業(yè)務(wù)部門完成簡歷篩選,其角色更多是偏功能性、輔助性,而在阿里,HR屬于一個(gè)戰(zhàn)略性的部門,其角色定位簡單地概括為四點(diǎn),就是HR跟業(yè)務(wù)在一起,能夠成為業(yè)務(wù)的伙伴,伴成長,能夠推文化,能夠促溝通。

要達(dá)到這樣的預(yù)期,HR就必須能夠熟悉和了解部門業(yè)務(wù)和員工的需求,因此阿里的HR團(tuán)隊(duì)構(gòu)成也很多元化,500多人中的2/3來自于技術(shù)、產(chǎn)品、運(yùn)營等各個(gè)業(yè)務(wù)部門,而只有少數(shù)是來自專業(yè)的HR出身。

這樣的HR能把阿里的“家事”料理得細(xì)致周密,小到日常文娛,大到晉升慶祝,HR都能體貼入微地考慮到員工的需求,阿里每年的“家書”計(jì)劃會給所有員工的家屬寄出一份個(gè)性化定制的期刊,其上詳細(xì)介紹了該員工一年的工作情況;而在阿里設(shè)定的“一年香,三年醇,五年陳”的員工成長軌跡中,部門也會在關(guān)鍵成長時(shí)期第一時(shí)間為員工送上鼓勵(lì),比如到第五年的時(shí)候,HR會提前發(fā)郵件提醒部門主管,后者會像慶祝生日一樣為員工做準(zhǔn)備。

在“人性化管理”之外,阿里的HR也不乏鐵腕的角色?梢哉f,除了大部分公司HR的常規(guī)動(dòng)作,阿里的HR責(zé)任更重,首先要在面試中對員工的價(jià)值取向進(jìn)行嚴(yán)格審核,避免發(fā)生“用人部門急于開展工作而忽略價(jià)值觀考察”的情況;而在日常業(yè)務(wù)開展過程中,阿里的HR也有一個(gè)特殊的設(shè)計(jì),會給各個(gè)業(yè)務(wù)部門配置專人,進(jìn)行現(xiàn)場督導(dǎo)巡視:跟員工談心交流,看是不是存在文化上的問題,使組織符合阿里的方向發(fā)展。正如前述員工所比喻的,阿里的HR就像一個(gè)毛細(xì)血管一樣,深入到每一個(gè)業(yè)務(wù)!凹幢悴块T業(yè)務(wù)發(fā)展良好,但是可能違背了阿里的價(jià)值觀,那么HR也會跳出來提出質(zhì)疑。”

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