高績效不僅是每一個公司管理者所重視的，對于員工待遇也有著很大程度上的影響，但是很多公司無法打造高績效。其原因是很多公司都將高績效文化的打造交給了人力資源部，要求其打造優(yōu)秀的績效系統，并在全公司推廣。但是結果往往不盡如人意，所以擺正公司績效文化態(tài)度是重要的。
誰是績效管理的主角
首先要弄清楚誰是責任人。一般的經理人都在追求創(chuàng)造價值，我們知道，當一個人從獨立貢獻人經過企業(yè)培訓等方面晉升為經理人員后，他的能力要求要從專業(yè)技術轉向人員管理，所以在管理學上有一個經典的定義是：管理就是讓別人做你要做的事。因而價值的創(chuàng)造要依靠團隊的力量，而團隊的成員是需要有價值回報的。所以為了創(chuàng)造更多的價值，經理人員要關注的另一個重點是價值分配，而價值的分配公平與否是與價值評估分不開的，事實上，價值評估決定了價值分配，而價值分配又最終決定了價值創(chuàng)造，由此形成一條價值鏈。由此可見，績效管理是經理人價值鏈中重要的一環(huán)，經理人員才是績效管理的主角。
其次是明確績效考核與績效管理的區(qū)別。前者似乎是為了得到一個發(fā)獎金的依據，因而似乎是人力資源部的事情，這種定位上的區(qū)別會導致績效文化的打造。
高績效文化什么樣
績效的打造依靠行為，所以管理績效有的時候也要管理行為，而行為的產生需要具備三個要素：知識、技能與意愿。知識是知道做什么，技能是知道如何做，意愿則是決定做與不做的關鍵。
一個高績效的文化往往是在這三個方面都有非同凡響的表現，知識與技能的獲取不是一件很難的事，但意愿是一個取決于每一個人的內在價值判斷的事情，比如積極性。最難管理的就是這一點，而對高績效文化起決定性作用的也是這一點。
具體到績效管理的全過程，有三大流程：目標設定、跟進輔導、績效評估。很多公司在績效管理中，過多地將重點放在了目標設定和績效評估上，并為此花費了大量的時間與精力來培訓經理人員，反而對跟進輔導關注得不夠，似乎一年當中只有年頭和年尾這兩個時間點上，對應于目標設定和績效評估，績效管理才會被提及。事實上，當我們來看一個經理人員正常的時間分配情況時會發(fā)現，一個經理人員用于目標設定和評估的時間大概在2天左右，而一年有200多個工作日，這兩項工作只有1%的時間，其它99%的時間在做什么呢?在做跟進與輔導的工作，這個流程才是打造高績效文化的重點。而跟進與輔導，也是一個經理人做好日常工作的重點。行為的影響與改變是要靠平常的工作來體現的。
另外，結果的運用也很重要，績效評估的結果不只是用于發(fā)獎金這么簡單。如果說考核是一根指揮棒，那它的指揮作用主要體現在考核結果的運用上，好的經理人會將績效管理作為全面管理中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，但也不是全部，如果所有的管理都只靠績效結果來衡量，那也是過多依賴這個單一結果的行為�；緛碚f，績效結果會影響到獎金、薪酬調整、內部晉升、培訓需求、后備干部、勞動合同、內部調動等等。
HR別當管理“保姆”
在結果的運用中，經理人(續(xù)致信網上一頁內容)的授權問題也很重要，權責從來是對等的，人力資源部如果不將決定獎勵的權利交還給經理人員，那只能是由HR來決定績效管理的全部。
要求經理人員承擔考核與管理的任務的同時，也要賦予他們對于員工的獎懲的權利，不能只是強調義務，而不給予權利。有一些公司，HR充當了太多的保姆角色，只要求經理人員給員工打分，其它的都與他們無關，沒有給予他們一定的自由度，尤其是在價值分配的環(huán)節(jié)上，從而挫傷了他們的積極性。
最后，目標的設置可以完全體現一個企業(yè)文化的導向。在管理學上有一個名言：你測量什么，就得到什么。而測量什么，與你的目標設置是什么有關，目標可以是全部關于業(yè)績的，這是一個結果導向;也可以是有關能力的，這是過程管理的需要。而什么樣的能力又與企業(yè)的核心競爭力是有關的，比如生產制造與客戶服務的能力要求就不同。確定好需要測量的能力后，具體測量主要通過行為來界定，而當所有的人都遵從同一種行為的時候，也就是一個企業(yè)的企業(yè)文化形成的時候。
需要強調的是，與業(yè)績和能力相比，態(tài)度的測量則更為重要，態(tài)度取決于價值觀，企業(yè)之所以要有自己的價值觀是因為希望所有的員工都具有同樣的態(tài)度，一個好的績效系統如果管理到了態(tài)度這個層面，離高績效文化的打造也就不遠了。
在追求高績效文化的過程中，還經常有一個問題被問及，即何種績效管理體系最為有效，關于這個問題，一定要用動態(tài)的觀點去看。事實上，簡單的企業(yè)不要使用復雜的工具，接受一種管理工具，就要接受一種管理思想。使用何種考核工具并不重要，重要的是何種工具能幫助企業(yè)解決問題。
