無論在怎樣的族群或者組織中，文化總是持續(xù)變遷的。那么，我們需要認真思考的問題可能是：文化到底是怎樣開始變革的?或者說，在文化的變革中，都有哪些因素在起作用?從社會層面看，細數(shù)起來可能有這樣一些要素：生命威脅、權(quán)力壓迫、制度規(guī)范、利益誘惑、教化、外人的示范、從眾心理等等。其中的任何一種因素，我們都可以在歷史文獻和現(xiàn)實的現(xiàn)象中看到一些例子。
對于企業(yè)來說，其文化變遷中當然不會有生命威脅、權(quán)力壓迫(莫須有)之類的因素，而更多可能由于制度、利益和教化等等因素所導致。從企業(yè)制度來看，絕大部分的制度是涉及利益關(guān)系的，因此，利益問題既是企業(yè)管理的核心問題，也理應(yīng)成為企業(yè)文化的核心問題。盡管企業(yè)文化理論與實踐界的一些同仁對此不太認同，但我覺得在企業(yè)文化的變遷過程中，將利益作為一個核心的因素和變量去認真研究與考察，是研究企業(yè)文化的重要議題。
在網(wǎng)上看到一個老板的發(fā)言，他說，在我們公司內(nèi)部從來沒有討論過什么企業(yè)文化問題，甚至會都很少開。只要到年底能給員工滿意的獎金，一切就都OK了。我曾經(jīng)就企業(yè)并購中的文化整合問題請教一位上市公司的董事長，他也提到了類似的說法：“只要把利益機制設(shè)計好了，把錢給足了，文化的問題就迎刃而解了。”即便如海爾這樣的成功者，其文化的變革，也是張瑞敏在制定諸如“嚴禁偷盜公司財產(chǎn)、嚴禁在車間大小便”這樣的規(guī)定之前，先“想辦法從朋友那里借了幾萬元錢，為每一個員工發(fā)了一個月的工資。”所以，在管理中，我們不要把文化的問題看得太復雜。說到底，文化其實就是人們生活的方式、做事的方式。在企業(yè)文化建設(shè)中，不要把文化純粹化，不食人間煙火的文化沒有人會喜歡。
幾年前主持一個項目，研究的是公務(wù)員向企業(yè)員工身份轉(zhuǎn)型的組織文化問題。在研究報告中，關(guān)于組織變革中可能遇到的組織成員內(nèi)部的問題與阻力時談到了四點，包括對組織變革正當性的疑問和抵制、由于利益問題的沖突、傳統(tǒng)行為習慣慣性的阻力、對未來新局面的不確定性。關(guān)于利益問題，是這樣論述的：“任何組織的變革都必然會引起組織內(nèi)不同程度的動蕩和沖突，尤其可能要打破原有的權(quán)力與利益格局，重新洗牌，在這種情形下，可能會失去利益的個體或群體會竭盡全力設(shè)法阻撓變革進行，形成巨大的阻力。雖然我們在前面提到了在保持基本利益格局不變的情況下實施變革，但這只是從大的格局來說的，對于組織內(nèi)部的每一位成員來說，他們會在變革的開始面臨高度的不確定性。因為變革開始的時候，誰也不清楚自己的位置與利益會不會成為變革的對象，風險規(guī)避的心態(tài)會導致人們可能基于未來可能的最大損失的局面來思考和行動，這樣，基本格局不變的非全面和徹底變革帶來的不確定性，就會被人為放大，變成組織變革的巨大阻力。”
可能會有人問，企業(yè)文化研究的主要是價值觀的問題，在文化建設(shè)中談利益總覺得不對勁兒。其實不然，價值觀是文化的核心，而形成怎樣的價值觀和價值觀如何貫徹，就和利益相關(guān)了。比如，早在19世紀80年代，寶潔公司的威廉。普羅科特先生就提出了“讓員工對企業(yè)感興趣”這樣的問題，并開始從員工待遇、工作時間等方面開展工作，你能說這這些舉措不是在培育寶潔的文化?同樣，今年一度鬧得沸沸揚揚的華為公司“奮斗者”與“工作者”的事情，從員工來看，最終讓自己成為“奮斗者”的根本原因，首先不是員工對華為的忠誠，也不是他們自己愿意成為“圣斗士”，而是華為比較豐厚的收入使然。
