預(yù)算內(nèi)部控制制度一般性規(guī)范為了有效控制經(jīng)營過程中的各種風(fēng)險,下面就為大家整理的預(yù)算業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點,僅供參考!
預(yù)算業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點【1】
為加強學(xué)校財務(wù)管理,本著量入為出,事前控制的原則,有計劃的調(diào)配使用教育資金,合理配置辦學(xué)資源,安排好費用支出,保障和促進學(xué)校教育教學(xué)工作,結(jié)合學(xué)校實際,特制定本制度。
1、學(xué)校預(yù)算實行“統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo),分級管理,權(quán)責(zé)結(jié)合”的管理體制。學(xué)校預(yù)算編制要遵循“量入為出,收支平衡”的總原則,根據(jù)學(xué)校事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和預(yù)算年度全校可能組織的收入情況,統(tǒng)籌合理安排支出項目,不搞赤字預(yù)算。
2、財務(wù)預(yù)算是根據(jù)學(xué)校教育事業(yè)發(fā)展計劃和工作任務(wù)編制的財務(wù)收支計劃、固定資產(chǎn)設(shè)備購置計劃、資金使用計劃、根據(jù)學(xué)校的發(fā)展需要和財力結(jié)合單位工作任務(wù)安排所需資金,是學(xué)校籌集、分配、運用、控制資金的依據(jù)。
3、做好預(yù)算編制前期準備工作。要分析上年度預(yù)算執(zhí)行情況,通過實際情況與預(yù)算的對比,摸索收支規(guī)律,為本年度的預(yù)算編制打下基礎(chǔ);要了解和掌握預(yù)算年度事業(yè)發(fā)展計劃及其資金供需情況,以便安排支出預(yù)算時做到保證重點,兼顧一般。
4、學(xué);A(chǔ)信息是做好財務(wù)預(yù)算的根本保障,各部門有義務(wù)向財務(wù)部門提供其職責(zé)范圍內(nèi)的數(shù)據(jù)資料,并對所提供的基礎(chǔ)信息負責(zé),對于重大數(shù)據(jù)差錯,要追究其責(zé)任。
5、預(yù)算的編制要堅持穩(wěn)健的原則,盡可能排除收入的不確定因素,不將上年非經(jīng)常性的收入作為預(yù)算年度的收入依據(jù)。收入預(yù)算的編制按來源測算:在編制財政補助收入時應(yīng)根據(jù)有關(guān)政策法規(guī)、人員工資標準及北京市公用經(jīng)費定額標準編列;在編制預(yù)算外資金收入(事業(yè)收入)時,應(yīng)根據(jù)具體的收費項目確定,凡明確有收費標準的項目,要根據(jù)有關(guān)基數(shù)和收費標準計算編列;在編制其他收入時,應(yīng)根據(jù)實際情況和結(jié)合上年情況編列。
6、預(yù)算的編制要堅持統(tǒng)籌兼顧、保證重點、勤儉節(jié)約的原則,各部門應(yīng)根據(jù)本部門的年度工作計劃,參照上年度本部門各項實際開支,考慮可能出現(xiàn)的變化因素,先自行作出本部門費用預(yù)算。財務(wù)部門匯總后編制學(xué)校年度預(yù)算草案。
7、支出預(yù)算分為基本支出預(yù)算和項目支出預(yù)算兩部分,支出預(yù)算首先要保證基本支出。
8、編制基本支出時,應(yīng)分為人員支出、日常公用支出和對個人及家庭補助支出三個兩部分:人員支出應(yīng)按國家有關(guān)政策、標準和編制人數(shù)等計算編列;公用支出有支出定額的,要按定額計算編列,無支出定額的,要根據(jù)實際情況測算編列。
9、項目支出的預(yù)算要與學(xué)校發(fā)展規(guī)劃相結(jié)合,其安排要做到“量力而行”,對于不能短期完成的項目要制定項目規(guī)劃,分步實施。在編制項目支出預(yù)算時,應(yīng)分為“基本建設(shè)項目支出”、“行政事業(yè)性項目支出”和“其他項目支出”,在對申報項目進行充分的可行性論證和嚴格審核的基礎(chǔ)上,按照輕重緩急進行排序,并及時上報教委計劃財務(wù)科。項目支出實行項目管理,要有執(zhí)行項目完成情況報告、招投標制度、重大項目審核制度和績效考評制度。
10、各部門應(yīng)在每年11月31日前向財務(wù)部門報送本部門下年度預(yù)算草案。財務(wù)部門根據(jù)學(xué)校下年度的事業(yè)發(fā)展規(guī)劃和單位收支計劃,匯總編制預(yù)算方案,并于12月底以前將預(yù)算方案報學(xué)校校務(wù)會議討論,經(jīng)校務(wù)會審定、校長批準后執(zhí)行。
11、學(xué)校財務(wù)預(yù)算一經(jīng)批準實施,必須確保預(yù)算的嚴肅性和權(quán)威性。各部門應(yīng)嚴格按預(yù)算進度執(zhí)行,嚴格控制超過預(yù)算及無預(yù)算開支情況,非經(jīng)規(guī)定程序,不得隨意更改和突破。
12、凡是未報預(yù)算或未經(jīng)批準執(zhí)行的預(yù)算項目,所需支出必須寫出書面報告,經(jīng)學(xué)校主管領(lǐng)導(dǎo)批準后,報校務(wù)會審定、校長批準后方可執(zhí)行。
預(yù)算業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點【2】
一、深入貫徹落實國務(wù)院國資委管理提升活動的需要
面對國際國內(nèi)錯綜復(fù)雜的經(jīng)濟形勢,為加快轉(zhuǎn)變發(fā)展方式、實現(xiàn)“做強做優(yōu)、世界一流”的目標,國務(wù)院國資委在“十二五”初期提出了全面開展管理提升活動。全面預(yù)算管理是管理提升的重要載體,是一項全員參與、涵蓋企業(yè)各類生產(chǎn)要素、貫穿企業(yè)經(jīng)營全過程的系統(tǒng)工程;是企業(yè)圍繞發(fā)展戰(zhàn)略,運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)與信息技術(shù),融經(jīng)營(業(yè)務(wù))預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、資本性支出預(yù)算、薪酬預(yù)算、科研投入預(yù)算、資金預(yù)算等于一體的綜合管理系統(tǒng);是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置、提高運行質(zhì)量、改善經(jīng)營效益、加強風(fēng)險管控的有效管理工具和管理機制。株洲所以精細化管理為主線,通過樹立全面預(yù)算管理理念,完善預(yù)算管理體制,優(yōu)化管理流程,制定有力措施,深入開展全面預(yù)算管理提升活動,不斷優(yōu)化資源配置,增強財務(wù)價值創(chuàng)造能力,促進株洲所持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展。
二、堅持戰(zhàn)略引領(lǐng)與價值導(dǎo)向的需要
戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)資源配置的方向和目標,全面預(yù)算是戰(zhàn)略實施的工具和機制,全面預(yù)算管理是公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標和具體執(zhí)行之間有效銜接的橋梁工具。圍繞公司“十二五”戰(zhàn)略目標,通過客觀市場環(huán)境的分析和行業(yè)發(fā)展走勢的判斷,結(jié)合自身業(yè)務(wù)特點和產(chǎn)品結(jié)構(gòu),在持續(xù)論證戰(zhàn)略規(guī)劃科學(xué)性和合理性的基礎(chǔ)上,確定各年度發(fā)展目標和資源配置方式,通過全面預(yù)算管理工作,確保戰(zhàn)略落地。同時,也通過對全面預(yù)算執(zhí)行情況的分析來不斷驗證戰(zhàn)略和規(guī)劃。企業(yè)的競爭力最終體現(xiàn)為價值的創(chuàng)造能力。通過全面預(yù)算管理的強化價值導(dǎo)向,以價值最大化作為衡量預(yù)算方案可行性的首要標準,為集約的投資能力模型,合理測算財務(wù)承受能力,科學(xué)設(shè)定預(yù)算指標,優(yōu)化資源配置,確保經(jīng)濟效益持續(xù)增長,財務(wù)結(jié)構(gòu)保持穩(wěn)定,經(jīng)營風(fēng)險可控在控,促進公司發(fā)展和價值創(chuàng)造相互支撐和良性循環(huán)。
三、踐行管理會計體系強化集團管控的需要
全面預(yù)算是管理會計體系的核心內(nèi)容和工作抓手,深化全面預(yù)算就是要這條主線把各項財務(wù)管理工作融合、串聯(lián)起來,進而向其他專業(yè)管理工作傳導(dǎo),實現(xiàn)戰(zhàn)略、運營、財務(wù)協(xié)同聯(lián)動,逐步消除或減弱經(jīng)營風(fēng)險和不可控因素。以堅持預(yù)算、戰(zhàn)略規(guī)劃和價值管理為導(dǎo)向,提高集團預(yù)算管控的前瞻性和針對性,落實預(yù)算的資源配置作用,做到有所為、有所不為,持續(xù)優(yōu)化預(yù)算信息化系統(tǒng),提高全級次預(yù)算編報的效率和質(zhì)量,深入開展預(yù)算對標分析,建設(shè)不同層次、不同維度的財務(wù)對標和分析體系,為公司提供立體化的決策參考信息和數(shù)據(jù)。
戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系建設(shè)的主要做法
圍繞株洲所“十二五”發(fā)展戰(zhàn)略和財務(wù)規(guī)劃,結(jié)合株洲所經(jīng)營特點,建設(shè)“戰(zhàn)略管控型大型企業(yè)集團全面預(yù)算管理體系”,貫徹落實發(fā)展戰(zhàn)略,實現(xiàn)株洲所戰(zhàn)略、投資、運營、科研、薪酬和財務(wù)預(yù)算全面協(xié)同,構(gòu)建企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃→年度經(jīng)營計劃→全面預(yù)算管理→績效與薪酬管理的閉環(huán)戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)。
預(yù)算業(yè)務(wù)管理制度管控的風(fēng)險點【3】
全面預(yù)算是指企業(yè)對一定期間的經(jīng)營活動、投資活動、財務(wù)活動等作出的預(yù)算安排。全面預(yù)算作為一種全方位、全過程、全員參與編制與實施的預(yù)算管理模式,憑借其計劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵、評價等綜合管理功能,整合和優(yōu)化配置企業(yè)資源,提升企業(yè)運行效率,成為促進企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要抓手。正如美國著名管理學(xué)家戴維奧利所指出的:全面預(yù)算管理是為數(shù)不多的幾個能把組織的所有關(guān)鍵問題融合于一個體系之中的管理控制方法之一。
20xx年4月26日,財政部、證監(jiān)會、審計署、銀監(jiān)會、保監(jiān)會聯(lián)合發(fā)布了《企業(yè)內(nèi)部控制配套指引》,連同此前發(fā)布的《企業(yè)內(nèi)部控制基本規(guī)范》,標志著適應(yīng)我國企業(yè)實際情況、融合國際先進經(jīng)驗的中國企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系基本建成,將對防范企業(yè)風(fēng)險、規(guī)范企業(yè)管理、促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展產(chǎn)生深遠影響和積極推動作用,有助于企業(yè)管理當局防范經(jīng)營和管理風(fēng)險、提升公司治理水平。這是全面提升上市公司和非上市大中型企業(yè)經(jīng)營管理水平的重要舉措,也是我國應(yīng)對國際金融危機的重要制度安排。
內(nèi)部控制,是指一個單位為了實現(xiàn)其經(jīng)營目標,保護資產(chǎn)的安全完整,保證會計信息資料的正確可靠,確保經(jīng)營方針的貫徹執(zhí)行,保證經(jīng)營活動的經(jīng)濟性、效率性和效果性而在單位內(nèi)部采取的自我調(diào)整、約束、規(guī)劃、評價和控制的一系列方法、手段與措施的總稱。其中制定和實施《企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第15號??全面預(yù)算》,旨在引導(dǎo)和規(guī)范企業(yè)加強全面預(yù)算管理各環(huán)節(jié)的風(fēng)險管控,促進全面預(yù)算管理在推動企業(yè)實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略過程中發(fā)揮積極作用。本文僅對實施全面預(yù)算管理過程中涉及到的主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及控制措施進行論述。
我所在的單位為大型國有、中央直屬企業(yè),其發(fā)展歷程與機制轉(zhuǎn)換、公司治理、內(nèi)控制度的應(yīng)用與完善息息相關(guān),逐步建立了一整套為之有效的內(nèi)部控制制度。特別是2000年開始實施的全面預(yù)算管理,突出了財務(wù)管理的計劃和預(yù)算職能,突出強調(diào)以資金管理為主線,以資金投入為起點、資金增值為落腳點,企業(yè)管理以財務(wù)管理為中心,確立了“全面預(yù)算管理、全員廣泛參與、全過程成本控制”的財務(wù)管理模式。通過實施全面預(yù)算管理,使公司的銷售規(guī)模連年增長,財務(wù)狀況得到極大改善。而全面預(yù)算管理的有效實施,取決于其內(nèi)控制度的健全與完善,現(xiàn)對全面預(yù)算管理實施過程中的主要風(fēng)險點進行歸納和總結(jié),旨在提高預(yù)算執(zhí)行力,有效防范風(fēng)險。
一、我公司全面預(yù)算管理體系基本架構(gòu)和基本業(yè)務(wù)流程
二、預(yù)算管理流程主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及控制措施
全面預(yù)算是企業(yè)加強內(nèi)部控制、實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略的重要工具和手段,同時也是企業(yè)內(nèi)部控制的對象。其基本流程一般包括預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算考核三個階段。這些業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)相互關(guān)聯(lián)、相互作用、相互銜接,周而復(fù)始地循環(huán),從而實現(xiàn)對企業(yè)全面經(jīng)濟活動的控制。
(一)預(yù)算編制環(huán)節(jié)主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及控制措施
1、預(yù)算編制以財務(wù)部門為主,業(yè)務(wù)部門參與度較低,可能導(dǎo)致預(yù)算編制不合理,預(yù)算管理責(zé)、權(quán)、利不匹配;預(yù)算編制范圍和項目不全面,各預(yù)算之間缺乏整合,可能導(dǎo)致全面預(yù)算難以形成。
針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有:
(1)預(yù)算管理委員會由最高管理層成員和關(guān)健職能部門行政負責(zé)人共同組成,融入了生產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量、投資、裝備、財務(wù)等各職能部門行政負責(zé)人,在預(yù)算的審核過程中能夠?qū)︻A(yù)算的各個方面從專業(yè)角度提出不同意見。
(2)在預(yù)算編制過程中明確了各個部門、單位的預(yù)算編制責(zé)任,使企業(yè)各個部門、單位全部參與到預(yù)算的編制過程中。首先由各專業(yè)管理部門在對今年實際預(yù)算執(zhí)行情況、全年預(yù)完情況以及預(yù)算年度SWOT分析(即優(yōu)劣勢和機會風(fēng)險分析評估)的基礎(chǔ)上做出專業(yè)預(yù)測,提出歸口管理的年度建議指標;其次由計劃財務(wù)部綜合各專業(yè)管理部門提出的建議指標和今年實際預(yù)算執(zhí)行情況,對預(yù)算年度的各種情況進行反復(fù)平衡,提出公司財務(wù)預(yù)測方案,經(jīng)預(yù)算管理委員會研究后提出年度預(yù)算總目標,報公司經(jīng)理辦公會審定后,由預(yù)算管理委員會下達;然后由各專業(yè)管理部門圍繞年度預(yù)算總目標編制專業(yè)預(yù)算,按照“橫向到邊、縱向到底”的原則,逐層分解落實預(yù)算指標和具體的作業(yè)計劃,報計劃財務(wù)部審查;最后經(jīng)計劃財務(wù)部反復(fù)平衡、匯總后,編制公司年度預(yù)算,編制預(yù)算說明和年度預(yù)算實施方案,確定一級指標體系的分解落實,提交預(yù)算管理委員會批準后發(fā)布實施。
(3)將企業(yè)經(jīng)營、投資、財務(wù)等各項經(jīng)濟活動的各個方面、各個環(huán)節(jié)都納入預(yù)算編制范圍,形成由經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、籌資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算等一系列預(yù)算組成的相互銜接和勾稽的綜合預(yù)算體系。我公司全面預(yù)算指標體系包括四部分內(nèi)容:生產(chǎn)經(jīng)營成果預(yù)算、資本運營預(yù)算、資金平衡及績效評價指標預(yù)算和預(yù)算指標分解實施方案。前三部分內(nèi)容以利潤預(yù)算為中心平衡財務(wù)預(yù)算與專業(yè)預(yù)算,保證年度經(jīng)營效益目標實現(xiàn);以資金平衡為手段統(tǒng)籌當期效益與后勁投入,保持企業(yè)可持續(xù)發(fā)展;以績效評價指標體系為控制企業(yè)整體運行情況的“晴雨表”。根據(jù)其相互間的內(nèi)在聯(lián)系,以資金為紐帶,構(gòu)成完整的全面預(yù)算指標體系。預(yù)算指標分解實施方案,是根據(jù)年度預(yù)算指標層層分解落實到各責(zé)任單位,確定各責(zé)任單位的橫向歸口管理指標和部門自身控制指標,以保證一級預(yù)算指標的順利完成。
(4)公司成立了績效考核評審委員會,由總經(jīng)理、副總經(jīng)理任正副主任,與關(guān)鍵職能部門的行政負責(zé)人共同組成,其工作職責(zé)主要是確定考核原則,審定考核范圍,核定考核指標,制定考核辦法,提出獎懲措施,客觀公正地評價各單位、各職能部門在經(jīng)營管理、生產(chǎn)運營、服務(wù)質(zhì)量等方面的工作業(yè)績,以達到實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標、提高員工滿意度和促進企業(yè)全面、協(xié)調(diào)、可持續(xù)發(fā)展的目的。
2、預(yù)算編制所依據(jù)的相關(guān)信息不足,可能導(dǎo)致預(yù)算目標與戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、市場環(huán)境、企業(yè)實際等相脫離;預(yù)算編制基礎(chǔ)數(shù)據(jù)不足,可能導(dǎo)致預(yù)算編制準確率降低。
針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有:
(1)根據(jù)公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標即中長期發(fā)展規(guī)劃確立公司的年度預(yù)算總目標,使企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標在各個年度預(yù)算中得到體現(xiàn),從而保證企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標的順利實現(xiàn),確保預(yù)算編制真正成為戰(zhàn)略規(guī)劃和年度經(jīng)營計劃的年度具體行動方案。
(2)全面預(yù)算中的專業(yè)預(yù)算主要由銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、質(zhì)量預(yù)算和相關(guān)費用預(yù)算等組成,由各個專業(yè)管理部門深入開展企業(yè)外部環(huán)境的調(diào)研和預(yù)測,在對預(yù)算年度情況充分分析的基礎(chǔ)上,圍繞年度預(yù)算總目標進行編制,全面考慮在市場、價格、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品工藝、合理庫存等方面的因素,從專業(yè)角度提供具體實施方案,確保預(yù)算編制以市場預(yù)測為依據(jù),與市場、社會環(huán)境相適應(yīng)。
(3)重視和加強預(yù)算編制基礎(chǔ)管理工作,包括合同管理、生產(chǎn)統(tǒng)計報表、質(zhì)量統(tǒng)計報表、材料采購情況表、會計核算等,確保預(yù)算編制以可靠、翔實、完整的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)為依據(jù)。
3、預(yù)算編制程序不規(guī)范,橫向、縱向信息溝通不暢,可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏科學(xué)性和可行性。
針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有:
(1)堅持 “以充分預(yù)測分析為基礎(chǔ),自上而下、自下而上、雙向反復(fù)相互整合,再自上而下層層落實”的方法編制年度預(yù)算。
(2)年度預(yù)算編制程序分為以下幾個步驟:
第一,做好本年度預(yù)算完成情況分析,對影響主要預(yù)算指標完成情況的非經(jīng)常性因素、事項進行逐項剖析,全面、客觀地分析評價本年度實際運行情況,作為下年度預(yù)算對比的基礎(chǔ)。
第二、依據(jù)本年實際運行情況及各專業(yè)預(yù)算初步匡算公司預(yù)算基本情況。
第三,以公司預(yù)算要求的收入規(guī)模、利潤目標為導(dǎo)向進行調(diào)整。對預(yù)算年度各影響因素進行調(diào)研、預(yù)測和評估后,依據(jù)各因素對預(yù)算利潤目標的影響,要求各部門對專業(yè)預(yù)算進行調(diào)整。
第四,依據(jù)調(diào)整后的各專業(yè)預(yù)算編制公司預(yù)算。在專業(yè)預(yù)算調(diào)整不到位或無法滿足公司預(yù)算要求時,調(diào)整相關(guān)專業(yè)預(yù)算。
第五、上報公司預(yù)算管理委員會年度預(yù)算草案,由預(yù)算管理委員會在聽取匯報后確定公司預(yù)算規(guī)模及各專業(yè)預(yù)算調(diào)整方向。
第六、根據(jù)公司預(yù)算管理委員會確定的年度預(yù)算規(guī)模及各專業(yè)預(yù)算調(diào)整方向編制公司全面預(yù)算(草案)。
第七,由公司總經(jīng)理辦公會審定年度預(yù)算(草案)。
第八,下達審定后的年度預(yù)算。
4、預(yù)算編制方法選擇不當,或強調(diào)采用單一的方法,可能導(dǎo)致預(yù)算目標缺乏科學(xué)性和可行性。
針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有:
(1)根據(jù)企業(yè)實際情況,在不同的外部市場環(huán)境下選擇不同的預(yù)算編制方法。如在編制2009年度預(yù)算時,為積極應(yīng)對外部市場變化的不確定性,反映各種不同變化情況下的預(yù)算水平,更好地發(fā)揮全面預(yù)算管理的控制和導(dǎo)向作用,按彈性預(yù)算方法編制了預(yù)算,分別確定了年度預(yù)算確保指標、力爭目標和奮斗目標,有利于根據(jù)市場情況的不斷變化調(diào)整預(yù)算的執(zhí)行。
(2)根據(jù)各預(yù)算的不同特點采用不同的預(yù)算編制方法。如對收入預(yù)算,采用增量預(yù)算法,對費用預(yù)算采用零基預(yù)算法,對利潤預(yù)算采用固定預(yù)算法等。
5、預(yù)算目標及指標體系設(shè)計不完整、不合理、不科學(xué),可能導(dǎo)致預(yù)算管理在實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營目標、促進績效考評等方面的功能難以有效發(fā)揮。
針對這方面的風(fēng)險,設(shè)定全面預(yù)算指標體系包括四部分內(nèi)容:生產(chǎn)經(jīng)營成果預(yù)算、資本運營預(yù)算、資金平衡及績效評價指標預(yù)算和預(yù)算指標分解實施方案。其中:
(1)生產(chǎn)經(jīng)營成果預(yù)算包括專業(yè)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算,它以利潤預(yù)算為中心平衡編制。專業(yè)預(yù)算主要包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、采購預(yù)算、質(zhì)量預(yù)算和相關(guān)費用預(yù)算等,由各個專業(yè)管理部門在對預(yù)算年度情況充分分析的基礎(chǔ)上,圍繞年度預(yù)算總目標進行編制,全面考慮在市場、價格、生產(chǎn)能力、產(chǎn)品工藝、合理庫存等方面的因素,從專業(yè)角度提供具體實施方案;財務(wù)預(yù)算主要包括銷售收入預(yù)算、產(chǎn)品成本預(yù)算、費用預(yù)算、稅金預(yù)算、利潤預(yù)算等,要求依據(jù)公司確定的年度預(yù)算總目標,正確平衡生產(chǎn)、銷售、采購等各環(huán)節(jié)情況來加以編制。
(2)資本運營預(yù)算包括短期投資預(yù)算、長期投資預(yù)算、固定資產(chǎn)投資預(yù)算和科研及新產(chǎn)品開發(fā)預(yù)算等,要求相關(guān)部門根據(jù)公司發(fā)展規(guī)劃、近期財力、籌融資渠道、生產(chǎn)技術(shù)需要等方面制定,重點保證企業(yè)技術(shù)改造預(yù)算。
(3)資金平衡及績效評價指標預(yù)算。包括現(xiàn)金流量預(yù)算、貨幣資金收支平衡預(yù)算、資金籌措預(yù)算、資產(chǎn)負債表預(yù)算、績效評價指標預(yù)算等。
(4)預(yù)算指標分解實施方案。根據(jù)年度預(yù)算指標層層分解落實到各責(zé)任單位,確定各責(zé)任單位的橫向歸口管理指標和部門自身控制指標,以保證一級預(yù)算指標的順利完成。
6、編制預(yù)算的時間太早或太晚,可能導(dǎo)致預(yù)算準確性不高,或影響預(yù)算的執(zhí)行。
針對這方面的風(fēng)險,每年自8月份開始即對上半年或1-7月份生產(chǎn)經(jīng)營情況進行系統(tǒng)分析、評價,根據(jù)當年實際預(yù)算執(zhí)行情況,考慮各種因素預(yù)測全年各項指標預(yù)完情況,對預(yù)算年度主要預(yù)算指標做出大體預(yù)測,10月份重新對1-9月份預(yù)算執(zhí)行情況進行分析、評價,對預(yù)算年度主要預(yù)算指標做出修正,11月份預(yù)算將要定稿時,對1-10月份預(yù)算執(zhí)行情況進行分析,對預(yù)算年度主要預(yù)算指標再次做出修正,12月份集中進行平衡、匯總、匯報、審核,至預(yù)算年度1月1日正式下發(fā),既保證預(yù)算指標接近實際,又能在預(yù)算年度開始時及時執(zhí)行。
(二)預(yù)算執(zhí)行環(huán)節(jié)主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及控制措施
1、缺乏嚴格的預(yù)算執(zhí)行授權(quán)審批制度,可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行隨意;預(yù)算審批權(quán)限及程序混亂,可能導(dǎo)致越權(quán)審批、重復(fù)審批,降低預(yù)算執(zhí)行效率和嚴肅性。
針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有:
(1)強調(diào)以預(yù)算指標為各項收支的依據(jù)。經(jīng)批準的預(yù)算是公司全部經(jīng)營管理活動收支的依據(jù)。成本費用預(yù)算是各職能部門管理控制的主要依據(jù),非出現(xiàn)“情勢重大變化”的特殊情況,公司各項成本費用支出不得突破業(yè)已審定的預(yù)算額度。
(2)嚴格財務(wù)支出審批程序。各項成本費用、資本性支出等預(yù)算的執(zhí)行應(yīng)嚴格審批手續(xù),預(yù)算內(nèi)資金支出實行責(zé)任人限額審批制度;對歸口管理的費用,各費用支出單位需經(jīng)過管理部門審批備案方能到財務(wù)部門報銷;對于預(yù)算外事項必須履行事前審批程序后方能予以報銷,小于5000元的預(yù)算外事項由主管副總審批,大于5000元的預(yù)算外事項由總經(jīng)理審批,重大預(yù)算外支出需提交總經(jīng)理辦公會審批。
(3)強化現(xiàn)金流量預(yù)算管理,細化資金預(yù)算安排,堅持量入為出,不留缺口,確,F(xiàn)金流安全。
2、預(yù)算執(zhí)行過程中缺乏有效監(jiān)控,可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行不力,預(yù)算目標難以實現(xiàn)。
針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有:
(1)建立了主體公司、主體子公司和輔助子公司等各單位一級預(yù)算指標分解體系,確定了各職能部門的橫向歸口管理指標、自身控制費用指標和各二級單位的縱向承包指標。各單位按照“橫向到邊、縱向到底”的管理要求進行全面預(yù)算指標的內(nèi)部再分解,同時各單位負責(zé)人負責(zé)具體經(jīng)濟指標,建立與其匹配的預(yù)算指標過程控制和措施保證體系,確保年度各項預(yù)算指標的全面完成。
(2)建立預(yù)算執(zhí)行實時監(jiān)控制度,及時發(fā)現(xiàn)和糾正預(yù)算執(zhí)行中的偏差。對于工程項目、對外投資等重大預(yù)算項目,密切跟蹤其實施進度和完成情況,實行嚴格監(jiān)控。
(3)為了提高預(yù)算的執(zhí)行力,確保年度預(yù)算目標的完成,在此基礎(chǔ)上實行了月預(yù)算管理,進一步提高過程運行質(zhì)量和效率,強化預(yù)算的預(yù)測、管控功能,通過月度預(yù)算編制、預(yù)測、執(zhí)行、控制、反饋、考評,對實際情況和全年目標完成情況進行連續(xù)動態(tài)地實時監(jiān)控,給決策者提供決策依據(jù)。月度執(zhí)行預(yù)算作為每月的控制預(yù)算,是保證年度目標完成的有效手段。
3、缺乏健全有效的預(yù)算反饋和報告體系,可能導(dǎo)致預(yù)算執(zhí)行情況不能及時反饋和溝通,預(yù)算差異得不到及時分析,預(yù)算監(jiān)控難以發(fā)揮作用。
針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有:
(1)按月編制《預(yù)算執(zhí)行情況分析報告》,并定期向預(yù)算管理委員會報告,以便及時發(fā)現(xiàn)問題、加以改進,使各項預(yù)算指標始終處于受控狀態(tài)。
(2)針對預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生較大偏差的重點指標,在深入現(xiàn)場調(diào)查研究、掌握大量現(xiàn)場活情況、充分搜集相關(guān)資料的基礎(chǔ)上,運用財務(wù)管理和管理會計的技術(shù)方法和手段,形成《專題分析報告》上報預(yù)算管理委員會,指出問題存在的現(xiàn)狀、形成的原因及應(yīng)采取的對策,有利于公司管理層對重點環(huán)節(jié)進行疏導(dǎo)暢通,保證預(yù)算指標按計劃、有步驟的運行。如對產(chǎn)品質(zhì)量問題、應(yīng)收帳款超占問題、成品資金積壓問題、存在較大產(chǎn)銷差問題等都進行過專題分析,得到了公司管理層的高度重視,并且都得到了不同程度的緩解,保證了預(yù)算目標的順利完成。
(3)建立預(yù)算執(zhí)行情況分析例會制度。每月預(yù)算執(zhí)行情況分析報告報出后,由計劃財務(wù)部組織預(yù)算管理委員會成員逐家到各責(zé)任單位召開現(xiàn)場經(jīng)濟運行分析例會,先由責(zé)任單位行政負責(zé)人匯報本月本單位預(yù)算指標完成情況,說明存在的差距和原因,提出按計劃完成預(yù)算指標存在的困難和需要各專業(yè)部門配合的工作,然后各專業(yè)部門對該責(zé)任單位在市場服務(wù)、產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)組織、能源消耗、信息化建設(shè)、人員管理等方面的表現(xiàn)進行簡要評價,對需要本部門配合的工作予以答復(fù)或做出承諾,對保證各責(zé)任單位按進度完成其承擔的預(yù)算指標、理順經(jīng)營活動中各方面的關(guān)系起到了積極的作用。
(三)預(yù)算考核環(huán)節(jié)主要業(yè)務(wù)風(fēng)險及控制措施
預(yù)算考核環(huán)節(jié)的主要風(fēng)險是預(yù)算考核不嚴格、不合理、不到位,可能導(dǎo)致預(yù)算目標難以實現(xiàn)、預(yù)算管理流于形式。針對這方面風(fēng)險采取的措施主要有:
(1)建立健全預(yù)算執(zhí)行考核制度。公司成立了績效考核評審委員會,其工作職責(zé)主要是確定考核原則,審定考核范圍,核定考核指標,制定考核辦法,提出獎懲措施,客觀公正地評價各單位、各職能部門在經(jīng)營管理、生產(chǎn)運營、服務(wù)質(zhì)量等方面的工作業(yè)績。
(2)制定科學(xué)的預(yù)算考核指標體系。建立了分層次的、定量指標與定性指標相結(jié)合的內(nèi)部績效考核模式,分別確定各層次的績效考核指標。第一層次:對主體生產(chǎn)分廠、主體子公司、輔助子公司、經(jīng)營部門實行以定量指標為主、輔以定性指標的績效考核。第二層次:對中層管理干部、各職能部室、黨群部門實行以定性指標為主、輔以定量指標的績效考核。同時各專業(yè)部門依據(jù)專業(yè)管理考核細則對生產(chǎn)單位、輔助服務(wù)單位及職能部室實施專業(yè)管理考核,生產(chǎn)及輔助服務(wù)單位依據(jù)逆向考核標準對職能部室、輔助服務(wù)單位實施逆向考核,均采用加、扣分考核模式,按各單位相應(yīng)分值兌現(xiàn)獎懲。第三層次:對員工實行“業(yè)績定崗、績效分配、鼓勵創(chuàng)新、按勞取酬”的績效掛鉤薪酬制度。第四層次:設(shè)立總經(jīng)理獎勵基金,用于全面完成公司生產(chǎn)經(jīng)營目標時對全體員工實施獎勵,或用于在一定時期內(nèi)構(gòu)成公司生產(chǎn)經(jīng)營管理重點環(huán)節(jié)、重要專項工作及做出突出貢獻員工的獎勵支出。
(3)堅持公開、客觀、反饋和時效的原則?己诉^程公開化、制度化,用事實說話,把考核結(jié)果與被考核者進行溝通,將平?己伺c月度、季度、年度考核有機結(jié)合起來,保證考核結(jié)果及時兌現(xiàn)。