文化管理團隊的組建
文化管理團隊的職責是設計、監(jiān)督和推進企業(yè)文化的變革，在變革中提供資金和其他資源的分配。團隊的領導由企業(yè)中的高層管理人員擔任，變革任務的復雜性、太多精力的投入以及承擔的巨大責任使領導這個職位不能是“兼職”，而應該是全職工作。
任務的復雜性要求團隊領導知識豐富、擁有良好的人際技巧和沖突管理能力;團隊領導還要是一個精力活躍、在壓力下能應付自如、對企業(yè)忠誠的人;在巨大責任壓肩的情況下，領導還要具有有效地把戰(zhàn)略意圖轉變成行動的能力以及敢于承擔責任的勇氣。當然，團隊領導要有文化上的敏感性，能探測到那些難以發(fā)現(xiàn)的隱藏的信息。
團隊成員可以由企業(yè)的高層管理人員、資深管理人員和外界專家組成。在吸收團隊成員的時候，一定要注意集合企業(yè)中不同部門的人員，以形成一個具有發(fā)散性思維的團隊，通過不同思想、觀念，不同處理和評判信息的方式之間的相互碰撞，對事物從各種可能的角度給出答案，從而提高整個管理團隊的創(chuàng)新能力。文化管理團隊的工作效率決定了整個變革的成效，因此企業(yè)在進行文化變革的時候，一定要注意管理團隊成員的挑選。
關注員工的心理感受
新的文化體系沖擊的是人們腦海中沿襲已久但不符合新的管理規(guī)律的觀念、思想、作風和習慣，由于人們的思維存在慣性，要讓這一切發(fā)生改變接受新事物是一個較長的過程。而且，由于需要改變，一些員工不能很快地在新的文化體系下生活，在工作中可能會出現(xiàn)很多差錯。伴隨著怨言的增多，實施過程中的問題被無形地放大了。
由于新的文化體系需要員工改變已經(jīng)習慣的生活方式，會讓員工在心理上產(chǎn)生焦慮的情緒。新形勢的不確定性和對未來的擔心會削弱人們的努力程度。在員工能有效地在企業(yè)工作前，他們想知道自己在其中的位置，直到他們感覺到確實安全，他們才可能去專心工作。然而，變革對員工的影響一直都被高層管理人員所低估，從而在與員工溝通方面做出的努力不夠。
文化變革的消息一宣布，人們就期望有所改變，并做好了準備接受它。但若變革遲遲沒有發(fā)生，他們就會失去開始時的激情，開始關注自身的問題，這樣就為下一步的工作實施帶來了困難。因此，在整個工程期間，順暢的溝通是非常必要的。企業(yè)制定的相關的文件、方針應盡快將之公告，同時確保所有的員工都獲得了這些公開信息，這需要管理團隊充分利用每個溝通渠道來始終如一地傳遞一致的信息。
大多數(shù)企業(yè)可能都有過類似的經(jīng)歷：即使消息已經(jīng)通過不同的渠道在不同的時間傳達下去了，但員工好像根本就沒有得到這些信息。這充分證明了在充滿焦慮的
領導一定要身體力行
企業(yè)文化是旗手文化，可以說有什么樣的領導，就有什么樣的企業(yè)文化。所謂兵隨將轉，身隨頭動，從“頭”做起道出了領導在企業(yè)中的角色和責任。僅僅將企業(yè)文化變革的事宜交給一個部門如人力資源部門，而領導不過問，是注定要失敗的。
在華為的企業(yè)文化建設中，領導的行為確實帶動了整個企業(yè)文化的構建。在華為創(chuàng)業(yè)初期，工作緊張而繁忙，許多人吃在公司、睡在公司，幾乎每個華為人都有一張床墊。公司內(nèi)廣為流傳的一個故事是：當時的西城工廠還在裝修，一家外協(xié)廠來送貨，正值中午休息，送貨的業(yè)務員就地找了張泡沫板在地上睡了一覺。醒來后發(fā)現(xiàn)身邊多躺了一個人，打完招呼一看，原來是華為的任正非總裁。任總的這種身體力行，讓華為真正形成了一種拼搏、奮發(fā)的文化氛圍。
領導一定要在整個變革過程中負起全責。他們的行為是員工的表率，領導們之間不僅要首先突破落后思想的束縛，明確認識，采取一致的行動，而且要給予有關人員(內(nèi)部實施人員和外部咨詢伙伴)強有力的支持，堅持在整個過程中負起全責，積極參與并推動企業(yè)文化的變革。
企業(yè)文化的力量只有在回顧的時候才會被更深地意識到，而此時，企業(yè)文化往往是作為失敗的借口被擺上臺面。企業(yè)文化不應該被如此理解，而是應該被人們重視起來，應該利用它的特性幫助企業(yè)構建新的競爭優(yōu)勢。正如企業(yè)文化理論的興起來源于美國商界解釋日本競爭優(yōu)勢的嘗試，最后人們認定企業(yè)文化是這些日本企業(yè)取勝的秘密武器一樣，企業(yè)也可以通過文化重塑來獲取市場地位。
