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韓都衣舍如何借用阿米巴經(jīng)營打造267個“自主經(jīng)營體”
趙迎光把自己的產(chǎn)品小組稱之為“螞蟻軍團”并為之驕傲。“其實還有一種說法叫阿米巴模式，我們創(chuàng)業(yè)之初移植了日本稻盛和夫的這種阿米巴模式。三個人的小組制，結構非常簡單，就算一只小螞蟻，而我們韓都衣舍是有非常非常多的小螞蟻軍團組成的。”
中國互聯(lián)網(wǎng)快時尚第一品牌韓都衣舍致力于為都市時尚人群提供高品質(zhì)的流行服飾，憑借“款式多，更新快，性價比高”的產(chǎn)品理念深得全國消費者的喜愛和信賴。2012年和2013年連續(xù)兩年蟬聯(lián)天貓、京東、唯品會等平臺女裝銷量第一，現(xiàn)有17個品牌打造全品類全風格的品牌集群。韓都衣舍為什么營業(yè)額從2008年創(chuàng)業(yè)零起步飆升到的15.7億呢?最根本的原因就是借鑒阿米巴經(jīng)營模式重構以小組制的互聯(lián)網(wǎng)單品全程運營體系。
趙迎光把自己的產(chǎn)品小組稱之為“螞蟻軍團”并為之驕傲�！捌鋵嵾�有一種說法叫阿米巴模式，我們創(chuàng)業(yè)之初移植了日本稻盛和夫的這種阿米巴模式。三個人的小組制，結構非常簡單，就算一只小螞蟻，而我們韓都衣舍是有非常非常多的小螞蟻軍團組成的。”
韓都衣舍的自主經(jīng)營體
韓都衣舍是目前淘寶網(wǎng)上連續(xù)4年服裝品牌銷量第一，在創(chuàng)業(yè)初期，趙迎光和另外4個合伙人針對搭建什么樣的組織模式曾經(jīng)經(jīng)歷了艱難的選擇。當時他們面臨兩種選擇：第一個是傳統(tǒng)服裝企業(yè)的串聯(lián)模式，從服裝設計到采購，再到生產(chǎn)和銷售。第二個選擇就是并聯(lián)式模式，也就是采用包產(chǎn)到戶的方式，讓每個品牌、每個款式都是一個相對獨立并列的小組。每個小組由3人組成，包含產(chǎn)品設計師、頁面詳情設計、庫存訂單管理3個核心崗位，三人中資歷和能力強的兼任組長。
產(chǎn)品設計等同于傳統(tǒng)企業(yè)的產(chǎn)品研發(fā)，在這里包括面料、款式、顏色、尺碼等的選擇。頁面詳情設計類似傳統(tǒng)企業(yè)的市場和產(chǎn)品管理，主要是產(chǎn)品定價、產(chǎn)品定位、產(chǎn)品特色、賣點提煉、頁面視覺設計、市場活動策劃等，跟公司核心服務層的客服、攝影部門進行溝通協(xié)作。庫存訂單管理崗位就是傳統(tǒng)企業(yè)的供應鏈管理，包括打樣、下訂單、簽合同、協(xié)調(diào)生產(chǎn)、庫存管理等，負責給公司核心服務層的供應鏈、倉儲物流下訂單。公司平臺為所有的小組提供共性的IT平臺支持、物流倉儲服務、樣品攝影服務、客服和供應鏈服務。
并列模式的特點，就是把公司變成平臺(比如聯(lián)排插座)，讓經(jīng)營人員分組變成各個小電器(共同使用聯(lián)排插座電源)。
5位合伙人針對這兩種組織模式討論了若干個日日夜夜，但達不成統(tǒng)一意見，最后趙迎光說，那就兩個模式都同時啟用，并行3個月，等三個月后再做決定。
于是辦公區(qū)被分成南、北兩大區(qū)域，南區(qū)采用第一種模式運行生產(chǎn)，北區(qū)采用第二種模式開始作業(yè)。
運行的三個月中，發(fā)生了有趣的現(xiàn)象：每天晚上下班，南區(qū)的員工基本到點就走光了，而北區(qū)則是燈火通明，很多時候甚至是被物業(yè)趕著離開辦公區(qū)下班的。三個月下來，北區(qū)業(yè)績超過了南區(qū)!
趙迎光稱自己是服裝行業(yè)的外行，但事實勝于雄辯，最后他們尊重了實驗結論，全力在韓都衣舍推行自主經(jīng)營體模式，截止到10月，韓都衣舍已經(jīng)有16個品牌，270多個小組，總計在線銷售2萬多個款式的服裝。
韓都衣舍產(chǎn)品小組模式
這兩種模式的本質(zhì)問題是：企業(yè)是以產(chǎn)品?還是以用戶?如果是前者，就必須按照傳統(tǒng)組織架構模式，設計師設計產(chǎn)品之后，層層將經(jīng)營任務向各專業(yè)價值鏈分解，用考核監(jiān)督的方式確保每個部門完成既定目標，這種組織架構中，設計師是核心;如果是后者，就必須讓設計師與用戶直接對話，把用戶的需求轉化為產(chǎn)品，然后再組織公司其他部門完成產(chǎn)品，這種組織模式中，用戶是核心。
平臺式插排組織，解決了傳統(tǒng)組織中的頑疾，帶來了幾個優(yōu)勢：
⒈提高經(jīng)營決策效率，產(chǎn)供銷一體化的大型制造企業(yè)，最大的問題在于用戶的問題或是基層的問題要層層匯報，最高管理層決策之后要層層落實，各同級部門之間還需要相互協(xié)調(diào)，最終會導致企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)嚴重的“大企業(yè)病”“決策效率低下”“人越多越忙”等問題，韓都衣舍直接面對用戶的270多個自主經(jīng)營體，相當于有270多個小老板在自轉，任何一個用戶的問題都會在最短時間內(nèi)解決。
⒉內(nèi)部自主經(jīng)營體之間不斷PK對標，持續(xù)提升整體競爭力。因為都是類似的小組織，自然可以打開經(jīng)營過程數(shù)據(jù)對標“糊弄老板”、“隱藏問題”、“管理效率低下”等事情均會被對標杜絕。
⒊降低整體經(jīng)營風險，不把雞蛋放在一個籃子里。在多個自主經(jīng)營體共存的模式下，每家買入和賣出都是各自負責人決策，從集團整體層面杜絕了極端結果的出現(xiàn)。
⒋解決員工晉升發(fā)展和有效激勵的難點。讓企業(yè)成為平臺，內(nèi)部員工都去在該平臺上去為自己打工。
⒌更貼近市場和用戶。為什么優(yōu)秀的企業(yè)一旦做大就會出現(xiàn)“店大欺客”?這是因為組織龐大之后，內(nèi)部人都是“對老板負責”，不再“對用戶負責”，解決這個問題的根本就是讓用戶成為每個自主經(jīng)營體的“老板”，讓用戶的鈔票給自主經(jīng)營體投票。
韓都衣舍創(chuàng)始人趙迎光發(fā)言:
一.使用阿米巴模式誕生“小組制”
韓都衣舍的小組化就是阿米巴經(jīng)營的組織劃分，韓都衣舍利用阿米巴模式創(chuàng)立267個產(chǎn)品小組，基本上以五個核心目的來設計“小組制”：
第一個盡量的實現(xiàn)全員參與的經(jīng)營
第二個是精細核算到每個員工
第三個是高度透明的經(jīng)營
第四個是自上而下和自下而上的結合
第五個希望培養(yǎng)企業(yè)更多的*
其目的與阿米巴經(jīng)營的目的高度一致。那么阿米巴經(jīng)營的目的又是什么呢，
第一個是確立與市場掛鉤的部門核算制度
第二個是培養(yǎng)具有經(jīng)營者意識的人才
第三個是實現(xiàn)全體員工共同參與經(jīng)營
這三點與趙迎光所說小組制的五個核心的含義是一致的。
二.小組制統(tǒng)一責、權、利
1.明確責任：例如在今年10月份的時候會制定明年的生產(chǎn)計劃和銷售計劃的時候，每個小組的銷售額，毛利率，庫存周轉，等指標跟每一個小組談，比如說去年有一個小組完成一百萬，今年整個公司的目標增長50%，理論完成一百五十萬，跟小組談想完成多少，他們小組三個人商量，也可能一百三十萬也可能一百六十萬，他們自己定，一旦定下來毛利50%，庫存周轉是6%，談完了之后再設計更加細的目標，比如定一百五十萬目標，公司會配給小組七十的資金，如果小組完成度低于一年內(nèi)的話，新員工低于80%，將近一分錢沒有。
2.給予權利：每個小組自己有權利確定每個產(chǎn)品的款式顏色，尺碼，每個顏色和尺碼的庫存，都是小組自己定的，比如我們的上衣標準三個碼，褲子五個碼;還有價格也是小組自己三個商量的定，公司只是提供一個最低加價標準，根據(jù)這個款式和判斷自己來定價。甚至打折的節(jié)奏和深度，小組自己定，小組自己原意怎么打就怎么打。總之，產(chǎn)品設計，價格和打折等方面權利，都是小組自己定的。
3.小組分配利益：算出來他會賺多少錢，每天都可以算出來。所以小組的利潤和獎金不是由公司來決定的，而是每一個小組每天都看自己應該多少錢，自己算出來了，這是整個的責、權、利。公司給每一個小組定一個目標，每年提前定下來，給每一個小組非常大的權利，每一個小組利益自己可以算出來，因為都很清楚這個賬。
阿米巴經(jīng)營是責、權、利高度統(tǒng)一的經(jīng)營模式：將公司分成若干阿米巴?小組，從每個阿米巴中選拔巴長?組長，每個巴長有組織人事，財務和經(jīng)營等方面權利，同時必須執(zhí)行公司方針和目標指導下的戰(zhàn)略，戰(zhàn)術和戰(zhàn)斗等方面的責任，最后以單位時間為考核評價每個阿米巴對公司發(fā)展的奉獻而得到相對公平的分配利益。
三.小組制不設“淘汰機制”，以透明的利益共同體驅動
韓都衣舍成立以來沒有淘汰，根本沒有設計淘汰機制，取而代之是小組的更新迭代，比如這個品牌有20個小組，每天早上10點鐘有政委就公布昨天銷售1到20名出來一個排名，每天出來一個銷售額的排名，看昨天的排名;這個機制的設計讓每天小組會受到一個強刺激。導致第一名很興奮，拿了第一了，然后他基本上要維持第一的排名，第二名說我只要一努力就可能超越第一名，他也很興奮，一天到晚琢磨怎么超越第一名。倒數(shù)第一想努力一點超過一名是一名，不能老墊底。每一個小組為了名次靠前一步很努力，沒有加班制度，都自己加班，這是一個效果，整個公司的工作狀態(tài)非常的積極的。
阿米巴經(jīng)營考核機制：阿米巴實績不予收入掛鉤，跟長期職位和薪資等掛鉤，同時阿米巴也沒有淘汰機制，而是取而代之是業(yè)績排名來激勵員工的潛能;阿米巴經(jīng)營使用單位時間核算制度讓企業(yè)實現(xiàn)玻璃透明化的經(jīng)營，每天每個阿米巴的銷售額，費用和投入總時間等方面信息，通過單位時間核算表體現(xiàn)出來，并且在第二天晨會公布昨天所有阿米巴經(jīng)營情況的排名。
隨著企業(yè)規(guī)�；l(fā)展的加快，以及愈演愈烈的市場競爭，促使每一個企業(yè)都需要快速成長。市場環(huán)境在變、員工訴求在變，企業(yè)怎能一成不變?經(jīng)營模式的改革是橫亙在企業(yè)轉型發(fā)展面前的一道坎，誰先越過去，誰就將主導自己的未來。韓都衣舍的成功也恰恰說明了，阿米巴經(jīng)營就是一種不分國界、不分行業(yè)、不分規(guī)模的一種頂尖經(jīng)營模式，即使在快節(jié)奏、難預測的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)都能取得這樣的成功。推行阿米巴經(jīng)營模式也成了企業(yè)經(jīng)營的不二之選。
