企業(yè)薪酬體系調(diào)整是個(gè)逐步的過程，不同階段需要制定不同的薪酬策略。對(duì)現(xiàn)有的薪酬管理體系，企業(yè)是不斷的維持+提升，而作為員工是通過堅(jiān)持不懈的努力工作，尋求“付出=回報(bào)”成立的過程，來獲得企業(yè)的肯定+薪酬體系的支持。從薪酬管理的角度看，企業(yè)是監(jiān)督者，員工是反饋者，兩者是相互作用關(guān)系，促使企業(yè)不斷調(diào)整的薪酬管理體系。薪酬管理體系運(yùn)行于企業(yè)管理中是企業(yè)不斷尋求發(fā)展進(jìn)步，員工不斷尋求價(jià)值提升，達(dá)成共贏的重要過程。
企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節(jié)，即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)判、價(jià)值分配，其中績效管理承擔(dān)了價(jià)值評(píng)判的重任，薪酬管理承擔(dān)了價(jià)值分配的重任，沒有價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配，就沒有員工再愿意持續(xù)地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造工作。
只是郵件引發(fā)的矛盾嗎
周五離下班還有30分鐘。DQ公司人事主管李麗愉快地收拾著辦公桌，準(zhǔn)備迎接明后兩天的雙休日。突然，辦公桌上的電話響了，是老板打過來的。
李麗接起電話，就習(xí)慣性的邊聽邊做著記錄。結(jié)束通話后，李麗一下就頹廢地“癱”在辦公椅上。原來，老板指示，因?yàn)楣緵]有完成上月目標(biāo)銷售收入的75%，按慣例，全體員工需要在周末繼續(xù)加班(加班時(shí)間統(tǒng)一計(jì)算加班費(fèi))，并要求李麗立即通過郵件把信息發(fā)送給公司全體員工。
李麗按老板要求通過Email發(fā)出了加班通知的郵件。
各位領(lǐng)導(dǎo)，各位同事：
按公司前期的工作要求，每月20日檢查公司訂單完成情況，如果上月訂單完成率低于75%，全體人員(包括人力資源部和財(cái)務(wù)部)需要在當(dāng)月的雙休日加班討論工作思路(加班時(shí)間統(tǒng)一計(jì)算加班費(fèi))、研究訂單增量的方法和措施。截止到本月20日，公司上月訂單完成率低于75%，故全體員工在明后天加班，無故不執(zhí)行加班要求的人員扣罰200元，請(qǐng)假人員“樂捐”100元。人力資源部會(huì)不定時(shí)檢查人員加班情況，對(duì)執(zhí)行情況和扣罰情況進(jìn)行公示。
特此通知!
DQ公司人力資源部
20年月20日
此郵件一發(fā)出后，DQ公司就炸開鍋了，員工群起激憤，紛紛相約：不僅周六周日都不去上班，甚至下周周一、周二、周三等也都要罷工……
績效與薪酬管理被曲解不是個(gè)案
像上面的案例一樣，有些企業(yè)都在轟轟烈烈、不求甚解地做著所謂的“績效與薪酬管理”工作，但結(jié)果卻事與愿違：組織與員工個(gè)人績效不增反減，甚至組織與員工的利益都嚴(yán)重受損。
又如在一家AB公司，企業(yè)度過了早期的創(chuàng)業(yè)階段，為了進(jìn)一步支撐業(yè)務(wù)發(fā)展，公司成立了人力資源部，聘用專業(yè)的人力資源總監(jiān)張小明來承擔(dān)公司整體的人力資源管理水平的提升工作。
張小明對(duì)公司內(nèi)部績效管理進(jìn)行摸底并與老板做溝通后，精心設(shè)計(jì)了一套績效薪酬管理體系。
等到這套方案具體實(shí)施時(shí)，老板突然問了以下問題：
為什么要設(shè)置職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)?誰干得多拿的就多，這樣操作起來不更好、更簡單嗎?
為什么需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，比如薪酬要保密，定薪調(diào)薪用人部門只有建議權(quán)，沒有簽核權(quán)?
財(cái)務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，為何不能采用類似于銷售提成制的方式對(duì)這些部門進(jìn)行考核，大家干得多拿的多，自然有動(dòng)力能夠解決單據(jù)審核不完的問題。
這三個(gè)問題讓張小明頓時(shí)啞口無言，心里卻火冒三丈：我現(xiàn)在做的是薪酬管理的規(guī)范，薪酬不規(guī)范，又怎么考核呢?
最終，張小明因?yàn)闆]有辦法說服老板要先解決薪酬規(guī)范管理的問題，也無法有效完成公司績效考核的任務(wù)，只能選擇黯然辭職。
以上兩個(gè)案例，暫且拋開人力資源管理人員自身的能力與工作方法不談，在一定程度上都真實(shí)地反映出企業(yè)管理者對(duì)績效與薪酬管理缺乏正確的理解和把握。
如何快速理解績效與薪酬管理
管理是一種實(shí)踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知，即“知道”是一回事，而“理解”、“運(yùn)用”則是另外一回事。組織內(nèi)部的管理者因?yàn)槁殬I(yè)背景、經(jīng)歷的差異，自然會(huì)對(duì)各項(xiàng)工作產(chǎn)生不同的理解和看法，進(jìn)而會(huì)產(chǎn)生不一樣的行為結(jié)果，最終影響組織目標(biāo)的達(dá)成。
在人力資源管理工作上也一樣，因?yàn)榉侨肆Y源部門管理者對(duì)人力資源工作的理解不同，造成用人部門與人力資源部在人力資源管理工作中往往不能有效協(xié)同，特別是那些關(guān)系到員工切身利益的問題更是如此。所以，讓各級(jí)管理者對(duì)績效與薪酬管理有正確的理解就顯得十分重要。
首先，正確理解薪酬管理的三個(gè)價(jià)值分配維度。
企業(yè)的本質(zhì)在于為客戶持續(xù)地創(chuàng)造價(jià)值，并獲取盈利。企業(yè)的價(jià)值管理有三個(gè)環(huán)節(jié)：即價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)判、價(jià)值分配，其中績效管理承擔(dān)了價(jià)值評(píng)判的重任，薪酬管理承擔(dān)了價(jià)值分配的重任。如果只有價(jià)值創(chuàng)造，而沒有價(jià)值評(píng)判與價(jià)值分配，那么企業(yè)就會(huì)“無人而止”，沒有員工再愿意持續(xù)地進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造工作。
同時(shí)，薪酬分配原本就是激勵(lì)員工進(jìn)行價(jià)值創(chuàng)造的核心措施之一。這是有些管理者沒有意識(shí)到的一個(gè)問題，在他們看來，錢不是最重要的，重要的是個(gè)人有發(fā)展、有工作成就感，薪酬只是保健因素。這種理解其實(shí)是偏頗的，是把對(duì)“錢的看法”等同“分錢的實(shí)質(zhì)意義”。
企業(yè)的激勵(lì)措施是否有效，主要取決于三個(gè)要素：重要性、可見度、公平感。而對(duì)于薪酬管理來說，公平感正是其追求的重要目標(biāo)之一。薪酬所代表的價(jià)值分配主要從崗位價(jià)值分配、能力價(jià)值分配、績效價(jià)值分配三個(gè)維度來體現(xiàn)公平。
激勵(lì)措施是否有效，取決于三個(gè)要素：重要性、可見度、公平感。而公平感恰恰是薪酬管理追求的目標(biāo)。薪酬所代表的價(jià)值分配有三個(gè)維度：一是崗位價(jià)值分配。不同崗位工作內(nèi)容的價(jià)值大小有別，所以對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別，這樣也符合人們內(nèi)心的相對(duì)公平：A崗位工作價(jià)值大/A崗位薪酬高≈ B崗位工作價(jià)值小/B崗位薪酬低。
二是能力價(jià)值分配。從事相同崗位的每個(gè)成員能力有所差異，所以對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工能力高/ A崗位員工能力薪酬高≈ B崗位員工能力低/ B崗位員工能力薪酬低。
三是績效價(jià)值分配。從事同一崗位同一工作，工作結(jié)果有好壞之別，所以對(duì)應(yīng)的薪酬給付應(yīng)有所區(qū)別：A崗位員工績效高/ A崗位員工績效薪酬高≈ B崗位員工績效低/ B崗位員工績效薪酬低。
因此，組織內(nèi)部要設(shè)置職位等級(jí)與薪酬結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)樾匠旯芾硇枰獌冬F(xiàn)價(jià)值分配中的不同崗位對(duì)應(yīng)的崗位工資;企業(yè)需要人力資源部控制薪酬管理權(quán)限，是因?yàn)樵诮M織內(nèi)部，企業(yè)需要人力資源部擔(dān)當(dāng)平衡各部門、各崗位、各個(gè)員工對(duì)應(yīng)的崗位工資、能力工資、績效工資的角色。
其次，充分理解績效管理只是企業(yè)績效價(jià)值分配的工具，不能以偏概全。
因?yàn)椋匠旯芾碇械目冃r(jià)值分配(即績效薪酬)只取決于我們的績效管理方案，比如月度考核，就有月度績效工資;季度考核就是季度績效工資;考核方案可以是按銷售額來進(jìn)行月度提成，也可以是按照KPI目標(biāo)值來評(píng)價(jià)指標(biāo)實(shí)際結(jié)果。
所以，績效管理在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值管理中只是一個(gè)績效價(jià)值分配的工具。但大量的管理實(shí)踐顯示，有些管理者都把考核等同于管理的全部，以偏概全。這種認(rèn)識(shí)極其危險(xiǎn)。
績效管理在企業(yè)內(nèi)部價(jià)值管理中只是一個(gè)績效價(jià)值分配的工具，不能將其等同于管理的全部，甚至以此作為內(nèi)部管理的唯一手段。
譬如AB公司的老板，他認(rèn)為財(cái)務(wù)部、訂單管理部總不能按時(shí)審核完相應(yīng)的單據(jù)，影響公司銷售業(yè)務(wù)的速度，就應(yīng)該考核他們的單據(jù)完成數(shù)量，完成的多，工資就應(yīng)該多拿。這就是一種明顯的用考核代替管理的認(rèn)知。考核不能代替管理，管理有很多方法：計(jì)劃管理、組織管理、流程管理、戰(zhàn)略管理、文化管理;管理有很多職能，如營銷管理、財(cái)務(wù)管理、人力資源管理，等等。
拿財(cái)務(wù)審核單據(jù)不及時(shí)這個(gè)問題來說，有很多方法可以解決，比如：單據(jù)審核流程E化，提高工作效率;對(duì)單據(jù)審核的工作量進(jìn)行評(píng)估，通過增加編制、加班、計(jì)劃的平衡來實(shí)現(xiàn);財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)人出個(gè)簡單的獎(jiǎng)懲管理辦法來約束、激勵(lì)下屬按時(shí)完成單據(jù)審核等等。
但是，如果把財(cái)務(wù)人員審單這項(xiàng)工作按照銷售提成的方式來進(jìn)行績效考核，那么其管理成本就會(huì)被放大幾倍——僅財(cái)務(wù)人員這一項(xiàng)崗位工作職責(zé)，就需要單獨(dú)安排一個(gè)崗位或者員工去統(tǒng)計(jì)、核算、發(fā)放提成。
同時(shí)，績效管理必須按被考核者有所區(qū)分，不能犯以偏概全的錯(cuò)誤：
一是不能用一個(gè)考核指標(biāo)考核員工的所有工作業(yè)績。如DQ公司老總只是用一個(gè)公司整體月度銷售收入目標(biāo)完成率來考核所有公司的員工，若沒完成則全體加班。倘若公司沒完成，員工個(gè)人完成了呢;倘若月度目標(biāo)沒完成，但與去年同期相比增長100%呢?像DQ公司老板那樣，一棍子打死一船人是不可取的。
二是考核的頻率與激勵(lì)措施要根據(jù)被考核對(duì)象進(jìn)行差異化設(shè)置。很多公司一旦推行考核，都是發(fā)放月度考核工資，或者是發(fā)放年度考核工資，這其實(shí)就犯了以偏概全的錯(cuò)誤——事業(yè)部總經(jīng)理需要每月考核嗎?一線員工能等到年底才來考核嗎?
再次，正確認(rèn)識(shí)績效與薪酬管理在組織內(nèi)部經(jīng)營管理的地位。從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計(jì)劃管理、績效與薪酬管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理，主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖(包括公司在業(yè)務(wù)發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運(yùn)營等各個(gè)領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略)，它是一種方向管理。
預(yù)算管理，包括業(yè)務(wù)目標(biāo)預(yù)算與財(cái)務(wù)費(fèi)用預(yù)算，用來明確公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)所需要達(dá)成的各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財(cái)務(wù)投入的目標(biāo)數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標(biāo)管理、經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預(yù)測。
年度經(jīng)營計(jì)劃管理，是指公司及各部門為了達(dá)成各項(xiàng)業(yè)務(wù)產(chǎn)出與財(cái)務(wù)投入目標(biāo)預(yù)算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計(jì)劃。
所以，戰(zhàn)略管理決定了公司的預(yù)算管理，預(yù)算管理決定了年度經(jīng)營計(jì)劃管理，績效與薪酬管理在公司經(jīng)營管理體系的運(yùn)行順序排在最后。戰(zhàn)略管理、預(yù)算管理、年度經(jīng)營計(jì)劃管理都會(huì)影響公司的績效與薪酬管理，一旦績效與薪酬管理出現(xiàn)了問題，不僅僅需要從績效薪酬體系內(nèi)部構(gòu)成去找原因，更多的要查看上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預(yù)算、經(jīng)營計(jì)劃等管理體系(如下圖)。
綜上，只要管理者充分認(rèn)識(shí)了薪酬管理的三個(gè)維度、績效管理在崗位成員績效價(jià)值分配的作用，以及績效與薪酬管理在組織內(nèi)部經(jīng)營管理的地位，那么后續(xù)企業(yè)推行績效薪酬管理工作時(shí)，各級(jí)管理者就能夠很好地對(duì)該項(xiàng)人力資源管理工作進(jìn)行定位。然后達(dá)成共識(shí)，通過步調(diào)一致的行為，推動(dòng)企業(yè)整個(gè)價(jià)值管理的持續(xù)改善和循環(huán)。
