9月，羅琳空降到一家民營房地產公司做培訓經理。這個職位是該房地產公司的新職位，公司以前沒有開展過任何培訓項目。從HR總監(jiān)到董事長，都對培訓充滿了期待。HR總監(jiān)給羅琳表達了公司的期望：第一，盡快建立培訓體系并試運行，第二，年底之前把的年度培訓規(guī)劃做出來。于是，羅琳根據過去的經驗，首先花了兩周時間，制定出了《培訓管理制度》和《學員管理制度》。審核通過之后，羅琳立即著手對各部門進行培訓需求調研，通過問卷法和訪談法，歷時一個月，確定了各部門所需開展的培訓課程。為了把內訓和外訓的比例控制在60%和40%，羅琳開始馬不停蹄的協(xié)助各部門選拔內訓師，組建內部培訓師團隊，制定《內訓師管理制度》。當然在這個過程中遇到了不少阻力。在羅琳多次鍥而不舍的溝通協(xié)調之下，各部門根據羅琳給出的摸板，提交了菜單式的《年度培訓規(guī)劃》，包括培訓課程、培訓目標、參訓人員、培訓講師、培訓月份、培訓費用。羅琳在審核這些計劃表的過程中，通過分項計算經費，包括每項培訓的講師授課費、食宿費、場地費、交通費、參訓人員的獎勵費等等，最后匯總確定了培訓的總預算。終于在年底之前，提交了年度培訓規(guī)劃、課程體系和內訓師名單。第二年，羅琳根據年度培訓計劃，督促、組織各部門開展培訓工作，并在這個過程中逐漸建立起培訓效果評估機制。
來自星星的提問：
1、 這樣建立起來的培訓體系，有可實施性嗎?
2、 培訓實施過程中可能會遇到什么問題?
3、 這樣的培訓體系，能夠滿足企業(yè)內部各個利益相關方的培訓需求嗎?
4、 這樣搭建培訓體系，有風險嗎?
其實，羅琳這樣做的風險很大。很多培訓經理都像羅琳這樣，一上任立刻建體系，做制度，或者立馬花重金開展培訓，想快點做出點東西來讓領導看到，諸不知，閉門造車關起門來談體系，對公司實際情況一概不知，這樣會死得很快。做培訓，千萬不能急功近利。對于一個空降的培訓經理，在不了解公司業(yè)務、相關制度、流程、甚至是公司內的一些慣例和內部關系的前提下，建立起來的培訓體系是不接地氣的。不了解業(yè)務部門的現(xiàn)狀、差距和期望，得不到業(yè)務部門的支持，再完善的培訓管理體系也無法落地。所以羅琳這樣急急忙忙炒出來的菜，做出的培訓規(guī)劃和課程體系不一定能夠得到高層管理者和業(yè)務部門的認同。培訓體系不是一朝一夕就能夠建立好的，需要時間的沉淀與積累。
因此，作為新任培訓經理，最好的辦法是先花1-2個月的時間，走訪關鍵部門和高管，了解培訓在公司的定位、企業(yè)戰(zhàn)略目標、經營計劃、關鍵業(yè)務板塊、核心產品、人員現(xiàn)狀以及組織現(xiàn)階段面臨的障礙和不利因素，了解清楚信息之后才能有的放矢。但是這些東西，具體怎么去了解呢?
筆者的建議是：閉上嘴邁開腿---先到項目上去了解業(yè)務，找到核心業(yè)務面臨的關鍵問題，然后看看培訓部門能做些什么，來改善這些問題。培訓經理要做業(yè)務部門的合作伙伴，而不是凌駕于業(yè)務部門之上安排培訓計劃。
也可以采取頭腦風暴的辦法，用一天的時間來群策群力，這一天，就討論一件事：公司要完成年度戰(zhàn)略目標，存在哪些需要迫切解決的問題和障礙，其中哪些問題是可以通過培訓來解決的，解決之后會有哪些層面的變化。會議結束后，跟各個專業(yè)線的直線經理/部門負責人細碰，看這些問題分析得對不對，除了培訓之外還有沒有其他更高效的解決方案，資源和時間上是否允許。然后再跟公司的老總碰，達成共識。最后再做解決問題的方案。能夠通過培訓解決的問題，就做到年度培訓規(guī)劃中去。
實施過程中，要按照PDCA四個步驟來逐步完善。年度培訓規(guī)劃是第一步是plan，然后在Do執(zhí)行過程中，肯定還會遇到新的問題，培訓需求也可能發(fā)生新的變化，所以要隨時進行check，根據需求、目標和環(huán)境的變化，及時調整方向。最后是Action，按照改進后的方案實施培訓計劃，循環(huán)反復，逐漸完善培訓課程，搭建培訓體系。這樣建立起來的培訓體系才有堅實牢固的基礎，也才能在后期的推動過程中，暢通無阻。
