3月，一家IT硬件設備公司突然增設培訓崗，新招聘的培訓經理謝文，被寄予厚望，負責培訓管理。謝文一入職就和HRD溝通好，入職的前三個月到各個渠道項目上，與業(yè)務人員同吃同住同工作，借此機會熟悉公司情況，了解公司的戰(zhàn)略重點和業(yè)務發(fā)展目標。三個月之后，謝文回來與各部門負責人進行回顧，以公司的整體戰(zhàn)略目標為導向，在各崗位所要求具備的素質能力方面達成共識，接下來的一個月，通過反復溝通，謝文初步建立起崗位勝任力模型。第五個月，謝文拜訪了各部門負責人，共同分析團隊差距，之后，根據(jù)崗位勝任能力模型和團隊實際差距，建立了課程體系框架，并得到各部門的認同。從第六個月開始，謝文才著手準備第一個培訓課程，他選擇了目前老板最關注的渠道銷售部作為培訓第一站，并在全公司范圍內推廣造勢，利用饑餓營銷法，首先限定了參訓名額，號稱只篩選具有一定經驗和潛力的學員，同時要求所有的參訓學員及其直線經理都要在培訓前簽署承諾書，承諾培訓前后要遵循的流程和要做的事情。該項目持續(xù)了三個月的時間，在這三個月的定期銷售案例分享中，銷售經理按照謝文的建議，把員工分享出來的案例整理成了書面文檔，作為案例庫，并總結形成了不同情境下的銷售話術。這個過程中，銷售經理發(fā)現(xiàn)了標桿學習的優(yōu)勢。于是，他和謝文一同選拔出一批有潛質的員工作為內訓師來進行授課。同樣的方式復制到其他部門，逐步建立起了整個公司的內訓師隊伍。第十二個月，謝文根據(jù)內訓師的授課情況，制定了有針對性的《內訓師管理制度》，并組織所有被選的內訓師參與了授課技巧培訓。第二年在培訓實施過程中，謝文制定了《培訓管理制度》和《學分制》，逐步推動培訓工作的完善。
謝文“空降”到這家公司以后，既沒有急急忙忙的制定培訓相關制度，也沒有風風火火的組建內訓師隊伍，既沒有抓緊時間做一次漂亮的授課，也沒有游說各部門讓其制定年度培訓規(guī)劃，而是通過有的放矢的策略，慢工出細活的態(tài)度，循序漸進的方法，在沒有前車之鑒的情況下，有效的推動了培訓工作的實施，并逐步搭建起了培訓體系。她的經驗可以復制。新任培訓經理，如何有效推動培訓工作，取決于以下六大步驟：
一、第一步：首先是定位。從培訓在企業(yè)中的價值和作用來看，企業(yè)究竟是把培訓作為留人的策略，還是作為雇主口碑和吸引人才的手段?設置培訓這個崗位，是為了解決企業(yè)內部存在的瓶頸，通過有針對性的培訓來解決問題，還是基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展對人才的需求?培訓對于這個企業(yè)來說，只是一種福利還是搭建人才梯隊的有效手段?這些問題，如果沒有了解清楚，就大刀闊斧的開展培訓，失敗是必然的。而謝文，恰好就利用入職的前三個月時間，既了解了公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標和內部文化氛圍，又了解了領導對于培訓的期望。
二、第二步，明確培訓在企業(yè)中的地位之后，培訓經理可以先梳理一下企業(yè)目前在培訓方面的工作。其實有些時候，培訓在很多企業(yè)都是零零散散在做的，特別是中小企業(yè)，因為沒有形成體系，所以感覺沒有培訓。培訓經理入職以后，可以先梳理一遍企業(yè)的培訓現(xiàn)狀，查看企業(yè)歷來外出、內部培訓的記錄和檔案，在這個梳理的過程中，其實就可以了解內部能夠支持培訓工作的資源，以及曾經開設過的培訓課程，還可以找出以前培訓工作中存在的漏洞和需要解決的問題，制定相應的策略;然后根據(jù)這些開設過的課程，可以倒推企業(yè)的發(fā)展歷史、企業(yè)過去面臨的問題和實際需求、員工對待培訓的態(tài)度。
三、第三步，是以業(yè)務為導向，詳細了解企業(yè)現(xiàn)狀。包括戰(zhàn)略環(huán)境、發(fā)展階段、市場需求、業(yè)務策略、組織架構、文化氛圍、人員現(xiàn)狀、團隊業(yè)績等因素，然后跟各個部門的直線經理碰頭，詢問并驗證目前團隊存在的問題，通過探索問題的根源，結合制度、流程、文化等因素綜合評估，問題是不是能夠通過培訓解決。
四、第四步，通過職位說明書、工作分析和行為事件訪談法，結合前期了解到的情況，構建基于企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展訴求下的崗位勝任力模型。然后通過素質能力測評、績效反饋面談等方式了解現(xiàn)有員工的素質能力水平，看看團隊目前具備的能力與現(xiàn)崗位要求的勝任能力還有哪些差距，這就是很明顯的培訓需求。
五、第五步，找到可以試點的部門，最好選擇老板非常重視的關鍵業(yè)務部門。培訓經理和這個部門進行調研溝通的時候，可以想一想有什么重要的業(yè)務需求是可以通過培訓來解決的，可以部分解決也行。然后共同完成這張表：
年度目標 | 與培訓相關的業(yè)務需求 | 訓后業(yè)績指標 | 行為標準 | 訓后效果 |
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