案例：
A公司是一家高科技生產(chǎn)企業(yè)，由于公司規(guī)模的持續(xù)擴張和經(jīng)濟效益的穩(wěn)步提升，公司高層逐漸感覺到，現(xiàn)有在崗員工的綜合素質(zhì)和技能已無法滿足公司快速發(fā)展的需要，并將成為制約公司可持續(xù)發(fā)展的一大瓶頸。于是，決定將全面提升員工素質(zhì)和技能作為人力資源部長期關(guān)注的重點。
人力資源部根據(jù)公司發(fā)展需求，重新修訂了現(xiàn)有崗位的任職要求，同時向所有部門和員工下發(fā)了培訓(xùn)需求調(diào)查表(調(diào)查結(jié)果顯示，很少有員工提出明確的培訓(xùn)需求且大部分員工反映較為冷漠)，在分析調(diào)查反饋結(jié)果和近期業(yè)績考核結(jié)果的基礎(chǔ)上，提出培訓(xùn)計劃，并迅速開展了一系列的培訓(xùn)活動。
由于各部門業(yè)務(wù)非常繁忙，為保證培訓(xùn)的全面、到位，A公司作出硬性規(guī)定：除特殊原因外，所有相關(guān)員工必須全部參加培訓(xùn)。同時，配以嚴格的考勤和培訓(xùn)效果評估手段，并將員工的培訓(xùn)態(tài)度和培訓(xùn)成績與員工的月度業(yè)績考核直接掛鉤.
經(jīng)過一段時間的培訓(xùn)，從現(xiàn)場培訓(xùn)效果看，員工素質(zhì)和技能均有一定程度的提高，但人力資源部總感覺沒有達到預(yù)期效果，而且越往后問題越多，主要表現(xiàn)為：
1.課堂氣氛呆板，員工不主動參與互動，請假、中途退場現(xiàn)象較為嚴重，
2.進行現(xiàn)場培訓(xùn)效果評估時，受訓(xùn)員工的成績基本令人滿意，但在培訓(xùn)以后的工作中，其行為卻變化不大，對所學(xué)知識不能融會貫通，或者根本不按新學(xué)到的知識(技能)去做，參加培訓(xùn)僅僅是為了應(yīng)付培訓(xùn)后的考試，考試完了，所學(xué)的知識又全扔到了一邊。
經(jīng)人力資源部了解，產(chǎn)生以上現(xiàn)象的主要原因為：
員工對自己在素質(zhì)和技能方面所存在的“短板”認識不清晰，對公司確定的培訓(xùn)內(nèi)容不甚認同，加之工作很忙，員工對公司“硬性規(guī)定必須參加”有一定的抵觸情緒。因此，部分員工學(xué)習(xí)熱情不高，基本以“應(yīng)付”的態(tài)度對待培訓(xùn)。
案例分析
A公司培訓(xùn)效果不理想的根由是員工對培訓(xùn)的重要性和自身的培訓(xùn)需求不明確。致使員工對自身所存在的“短板”認識不足，無法充分認識自身所存在的差距和改進目標，以及技能、素質(zhì)的提升所能帶來的積極作用，沒有從內(nèi)心真正產(chǎn)生培訓(xùn)需要，從而導(dǎo)致培訓(xùn)需求的結(jié)果確認不全面或不完全真實，培訓(xùn)內(nèi)容的設(shè)計成了“無的放矢”。缺乏主觀能動性的培訓(xùn)其結(jié)果也就變成了應(yīng)付考試，加之崗位工作確實較為繁忙，參加培訓(xùn)成為一種“不得已而為之”的負擔，培訓(xùn)效果自然不會理想。
從終端拉動員工的培訓(xùn)需求
根據(jù)現(xiàn)代人力資源管理要求，培訓(xùn)管理已不再是需求確認、審核計劃、培訓(xùn)實施、效果評估等實際操作職能，而更多的側(cè)重于創(chuàng)造良好的學(xué)習(xí)環(huán)境、激發(fā)員工的學(xué)習(xí)欲望和熱情、引導(dǎo)員工用正確的方法學(xué)習(xí)、幫助員工解決學(xué)習(xí)過程中的瓶頸等方面，從而從終端有效拉動培訓(xùn)需求，使持續(xù)、主動學(xué)習(xí)成為組織和員工工作(生活)中的自覺、自發(fā)行為，以促使員工(部門)的綜合素質(zhì)和技能持續(xù)獲得提升，實現(xiàn)培訓(xùn)管理效益最大化。
要想培訓(xùn)取得圓滿成功，必須著重從終端(員工)著手進行策劃，通過“推”與“拉”兩種力量的綜合作用，使員工真正從內(nèi)心產(chǎn)生培訓(xùn)需求欲望。
所謂“推”，就是公司根據(jù)員工崗位重點知識(技能)要求以及學(xué)習(xí)中所遇到的問題，有針對性抓住部分關(guān)鍵要素定期開展相關(guān)培訓(xùn)，幫助員工突破“瓶頸”，引導(dǎo)員工用正確的方法進行學(xué)習(xí)，以達到輔導(dǎo)員工學(xué)習(xí)和解決實際問題的效果，從而激發(fā)員工從內(nèi)心深處自主學(xué)習(xí)的興趣和熱情。這樣，員工才會主動地利用一切可利用的時間和方式自發(fā)地進行學(xué)習(xí)，徹底改變“被動參與培訓(xùn)”的心理狀態(tài)。屆時，員工自然就會把公司所舉辦的每一次培訓(xùn)當做是絕好的提升機會而用心予以把握，也就不會再出現(xiàn)像A公司這樣的情形。
所謂“拉”，就是在實施員工考核的環(huán)節(jié)中，不僅關(guān)注最終業(yè)績結(jié)果，同時對影響最終業(yè)績的過程因素(技能、態(tài)度和品德)更要著重進行控制。管理者在考核工作中，應(yīng)根據(jù)員工崗位業(yè)績完成效果，結(jié)合員工現(xiàn)狀與員工共同就達成績效所必須的技能、態(tài)度和品德等因素進行深層次分析，幫助員工找出存在的差距并提出明確的改進要求。根據(jù)所確定的改進目標，分解成具體的考核指標分階段在以后的考核周期中予以落實。另外，在培訓(xùn)實施的效果評估環(huán)節(jié)，一般較側(cè)重于對員工培訓(xùn)成績的考核，而對培訓(xùn)實施過程中員工的表現(xiàn)較少納入評估范圍。如果在評估內(nèi)容中加入遵守紀律、參與程度、思維敏捷、語言表達、配合意識等相關(guān)指標，并分別賦予不同的權(quán)重，對保證最終的培訓(xùn)效果必能產(chǎn)生很好的促進作用。
具體來講，可以從以下幾個方面著手：
1.在設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)時，將員工崗位技能的提升與其經(jīng)濟效益直接掛鉤，把“崗位技能工資”作為員工薪酬的重要組成部分。在績效考評環(huán)節(jié)，對于員工綜合素質(zhì)和技能方面的每次提升均給予充分肯定，并在員工的最終考評結(jié)果中加以體現(xiàn)，讓員工真正感覺到自己的每一點進步，公司都會積極予以關(guān)注和認可。
2.在進行年度或半年度考評時，設(shè)立“學(xué)習(xí)進步獎”、“積極參與培訓(xùn)獎”、“創(chuàng)新獎”等相關(guān)獎項，對在主動學(xué)習(xí)、積極參與培訓(xùn)等方面表現(xiàn)突出以及綜合素質(zhì)(技能)有顯著提升的員工進行獎勵，以鼓勵員工將所學(xué)到的知識(技能)充分應(yīng)用于工作崗位，樹立“學(xué)習(xí)光榮”的良好氛圍。
3.在培訓(xùn)效果評估環(huán)節(jié)，除了對最終培訓(xùn)成績進行考評外，還可增設(shè)“最佳參與學(xué)員獎”、“最佳組織獎”(分小組互動參與時)、“最佳口才獎”等獎項，以增強員工的參與意識，引導(dǎo)員工樹立正確的學(xué)習(xí)態(tài)度。
4.培訓(xùn)形式應(yīng)靈活多樣，避免單一的集中培訓(xùn)方式�？筛鶕�(jù)培訓(xùn)內(nèi)容的不同適當采取“網(wǎng)上培訓(xùn)廠、“部門活動”、“讀書活動”等形式，讓部門(員工)根據(jù)自身的工作安排和興趣，自行選擇時間和方式進行學(xué)習(xí)，而人力資源部則通過具體的評估手段以控制最終培訓(xùn)效果，以利于部門(員工)選擇在最佳狀態(tài)下學(xué)習(xí)，保證部門(員工)正常的工作(生活)安排不受影響。
5.受訓(xùn)員工以愉快的心情參與培訓(xùn)，是保證培訓(xùn)效果最佳的必要因素。培訓(xùn)的最終目的決不僅是灌輸內(nèi)容，更重要的是讓員工體會學(xué)習(xí)的益處，感受學(xué)習(xí)的快樂并最終養(yǎng)成終身學(xué)習(xí)的習(xí)慣。因此，在培訓(xùn)實施過程中，應(yīng)盡量少用強硬手段對員工進行控制，避免引起員工的反感，培訓(xùn)組織者可根據(jù)參訓(xùn)群體的特性，加入一些帶有娛樂色彩的培訓(xùn)形式，讓培訓(xùn)師和受訓(xùn)員工之間互動參與，使受訓(xùn)員工在輕松和諧的環(huán)境中完成培訓(xùn)課程。
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