名企研究：麥當勞的培訓與晉升機制
麥當勞95%的管理人員要從員工做起。每年麥當勞北京公司要花費1200萬元用于培訓員工，包括日常培訓或去美國上漢堡大學。麥當勞在中國有3個培訓中心，教師都是公司有經驗的營運人員。
培訓的目的是讓員工得到盡快發(fā)展。許多企業(yè)的人才結構像金字塔，越上去越小。而麥當勞的人才體系則像圣誕樹——只要你有足夠的能力，就讓你升一層，成為一個分枝，再上去又成一個分枝，你永遠有升遷機會，因為麥當勞是連鎖經營。
麥當勞北京公司總裁說：“每個人面前有個梯子。你不要去想我會不會被別人壓下來，你爬你的梯子，爭取你的目標。舉個例子，跑100米輸贏就差零點幾秒，但只差一點點待遇就不一樣。我鼓勵員工永遠追求卓越，追求第一。”
通過這樣的人才培養(yǎng)計劃，在麥當勞取得成功的人都有一個共同特點：從零開始，腳踏實地。炸土豆條、做漢堡包，是在公司走向成功的必經之路。最艱難的是進入公司初期，在6個月中，人員流動率最高，能堅持下來的一些具責任感、有文憑、獨立自主的年輕人，在25歲之前就可能得到很好的晉升機會。
麥當勞實施一種快速的晉升制度：一個剛參加工作的年輕人，可以在一年半內當上參觀經理，可以在兩年內當上監(jiān)督管理員。而且，晉升對每個人是公平的，既不作特殊規(guī)定，也不設典型的職業(yè)模式。每個人主宰自己的命運，適應快、能力強的人能迅速掌握各階段的技能，自然能得到更快的晉升。而每一階段都舉行經常性的培訓，有關人員必須獲得一定的知識儲備，才能順利通過階段性測試。這一制度避免了濫竽充數現象。這種公平競爭和優(yōu)越的機會吸引著大批有能力的年輕人來麥當勞實現自己的理想。
首先，一個有能力的年輕人要當4-6個月的實習助理，其間，他以一個普通班組成員的身份投入到公司各基層崗位，如炸薯條、收款、烤生排等;他應學會保持清潔和最佳服務的方法，并依靠最直接的實踐來積累管理經驗，為日后的工作做好準備。
第二個工作崗位帶有實際負責的性質：二級助理。此時，年輕人在每天規(guī)定的一段時間內負責餐館工作。與實習助理不同的是，他要承擔一部分管理工作，如訂貨、計劃、排班、統(tǒng)計等。他必須在一個小范圍內展示自己的管理才能，并在日常實踐中摸索經驗，協調好工作。
在8-14個月后，有能力的年輕人將成為一級助理，即經理的左膀右臂。此時，他肩負著更多更重要的責任，他要在餐館中獨當一面的同時，使自己的管理才能日趨完善。
一名有才華的年輕人晉升為經理后，麥當勞依然為其提供廣闊的發(fā)展空間。經一段時間的努力，他將晉升為監(jiān)督管理員，負責三四家餐館的工作。
3年后，監(jiān)督管理員可能升為地區(qū)顧問。屆時，他將成為總公司派駐下屬企業(yè)的代表，成為“麥當勞公司的外交官”。其主要職責是往返于麥當勞公司與各下屬企業(yè)，溝通傳遞信息。同時，地區(qū)顧問還肩負著諸如組織培訓、提供建議之類的重要使命，成為總公司在某地區(qū)的全權代表。當然，成績優(yōu)秀的地區(qū)顧問仍然會得到晉升。
麥當勞還有一個與眾不同的特點，如果某人未預先培養(yǎng)自己的接班人，則在公司就無晉升機會。這就促使每個人都必須為培養(yǎng)自己的繼承人盡心盡力。正因如此，麥當勞成了一個發(fā)現與培養(yǎng)人才的基地�？梢哉f，人力資源管理的成功不僅為麥當勞帶來了巨大的經濟效益，更重要的是為全世界的企業(yè)創(chuàng)造了一種新的模式，為全社會培養(yǎng)了一批真正的管理者。
