領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化要確認(rèn)那些做工作的人也要得到榮譽(yù)，說起來容易，做起來就不那么容易，這需要有一個文化和環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)們必須注意做好績效管理工作，否則就會產(chǎn)生破壞性的效果。
(1)成功等于績效加領(lǐng)導(dǎo)力行為，二者缺一不可
只有將績效和領(lǐng)導(dǎo)力行為結(jié)合起來，取得的成績才能叫做成功。如果績效是以犧牲質(zhì)量和公司利益為代價，效績就變成了劣跡，只有領(lǐng)導(dǎo)力讓大家鼓足了干勁“土法大煉鋼鐵”也不會有好結(jié)果。也就是不但要看產(chǎn)品，也要看生產(chǎn)產(chǎn)品的系統(tǒng)和過程。只有優(yōu)良的產(chǎn)品質(zhì)量才能驅(qū)動真正的效益，而只有同樣優(yōu)秀人們的行為才能驅(qū)動質(zhì)量，哪個都不能少。
成功者就應(yīng)得到更多收入，作為領(lǐng)導(dǎo)就要負(fù)責(zé)給那些有績效也有領(lǐng)導(dǎo)力的人們給他們應(yīng)得的報酬，必須記住，成功等于績效加領(lǐng)導(dǎo)力行為，二者缺一不可。領(lǐng)導(dǎo)們必須投入時間，仔細(xì)做對做好這項(xiàng)工作。
通用汽車的領(lǐng)導(dǎo)力方程：“行為乘以結(jié)果等于成功。只有行為或只有結(jié)果是不夠的，必須有兩者。”戴明哲學(xué)思想：“用領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化和系統(tǒng)創(chuàng) 造質(zhì)量，靠質(zhì)量獲得利潤。”江澤民三個代表：“代表先進(jìn)文化和先進(jìn)生產(chǎn)力，代表最廣大人民的根本利益。”這3種在過去半個世紀(jì)內(nèi)產(chǎn)生的理論有著相似的精神實(shí)質(zhì)。
(2)建立充分授權(quán)和負(fù)責(zé)任的文化領(lǐng)導(dǎo)力
企業(yè)文化要在公司核心價值和規(guī)則的大框架下，要給經(jīng)理足夠的權(quán)利和責(zé)任。一個部門經(jīng)理要對自己的部門負(fù)全部的責(zé)任，同時他也要有完全支配部屬、提拔部屬、決定年度每個部屬工資漲幅、獎金分配、部屬培訓(xùn)、很大程度上可以決定聘用部屬和解雇部屬的權(quán)利。
領(lǐng)導(dǎo)們個人要對教練、開發(fā)和驅(qū)動績效負(fù)起自己的責(zé)任，要做到強(qiáng)將手下無弱兵。團(tuán)隊有問題，領(lǐng)導(dǎo)有不可推卸的的責(zé)任，因?yàn)橹挥蓄I(lǐng)導(dǎo)才有權(quán)力和責(zé)任解決問題做出改進(jìn)，員工們要對自己的行為負(fù)責(zé)。
對新員工的試用期制度就要象這個名字一樣有效，對他們的評估必須要依據(jù)真正對他們能力和弱點(diǎn)徹底的了解，必須公平，但要嚴(yán)格評估。如果做不到這一點(diǎn)，幾年之后公司就會為員工缺乏責(zé)任心而付出代價。
各級管理人員不能有老好人思想，不能把有問題的員工推到公司別的地方來解決自己的問題。如果員工績效表現(xiàn)在一段合理期限后仍不能合格，作為領(lǐng)導(dǎo)必須準(zhǔn)備做出處理，這不是一件容易的事。
績效管理的控制限度要有科學(xué)管理的根據(jù)，不能隨便擴(kuò)大或縮小這個限度。要避免犯第一種管理錯誤，也就是不要將由系統(tǒng)引起的問題歸結(jié)到對系統(tǒng)無能為力的操作人身上。只有在確認(rèn)該員工表現(xiàn)低于系統(tǒng)控制最低要求，確實(shí)是他個人的原因，而且無法改進(jìn)，那領(lǐng)導(dǎo)就必須做出決定，事實(shí)上這是作為領(lǐng)導(dǎo)最難處理的一項(xiàng)工作，但必須要做。否則，公司幾年后就沒有了素質(zhì)可言。
(3)科學(xué)績效方法應(yīng)是領(lǐng)導(dǎo)力和團(tuán)隊的助手不是殺手
績效要靠結(jié)果來衡量，要盡量靠明確、準(zhǔn)確、可度量的目標(biāo)和領(lǐng)導(dǎo)力行為來驅(qū)動，要懂得系統(tǒng)、偏差、特殊原因、普通原因、控制限的事物本質(zhì)，還要體現(xiàn)出公司的核心價值和企業(yè)文化。要避免一刀切或用一把不可能準(zhǔn)確的尺子去嚴(yán)肅地測量人們的表現(xiàn)，并以此實(shí)行強(qiáng)制管理。作為一個公司，會有財務(wù)和其他定量目標(biāo)的方法，但要認(rèn)識到人為制定目標(biāo)的不準(zhǔn)確性，所以不能以此實(shí)行強(qiáng)制管理，而且這些方法必須要以誠信為基礎(chǔ)，否則只能是失敗。
領(lǐng)導(dǎo)力企業(yè)文化對經(jīng)理提出了更高的要求，需要強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)。一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)者要做到對自己的系統(tǒng)和成員了如指掌，應(yīng)必須清晰地知道系統(tǒng)所有下屬過程之間，和每個在系統(tǒng)和過程中工作人員的相互關(guān)系，了解每一個人員的價值特點(diǎn)。要有系統(tǒng)偏差和控制限的管理知識，要是自己部門業(yè)務(wù)的專家�？冃Э己说囊恍┓椒�，可以被用來幫助自己確認(rèn)對部屬人員的判斷認(rèn)識，做出正確的領(lǐng)導(dǎo)決策。
但是，不能坐在辦公室里依靠績效考核報表來管理。績效考核只是管理工具，工具只有在懂得正確使用它的領(lǐng)導(dǎo)者手里才會發(fā)揮效能，績效考核要使部屬感到自己被公平合理對待，要能激勵員工，應(yīng)幫助領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)力和執(zhí)行力，亂用或過渡使用會適得其反，會出現(xiàn)干涉穩(wěn)定系統(tǒng)的結(jié)果，會破壞組織的核心價值，團(tuán)隊精神和領(lǐng)導(dǎo)力。
一個卓越的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該知道自己的10個手指頭不一樣長，也應(yīng)該知道那個手指頭長那個短。這是一個被稱為經(jīng)理或領(lǐng)導(dǎo)者的工作和責(zé)任。要充分認(rèn)識到人的復(fù)雜性和績效考核的效果和后果，只有領(lǐng)導(dǎo)力會完成更多管理科學(xué)認(rèn)為不可能的東西。
(4)工資待遇要保證足夠外部激勵，獎金要用在刀刃上
美國最受人們尊敬的企業(yè)家，福特汽車公司創(chuàng)始人亨利。福特的愿景(Vision)是：“福特汽車的思想是要用最低的成本，制造小型、堅固、簡單的汽車，并付給員工高工資。”
亨利·福特還有5條管理原則：
1)要用最直接的方式做工作(Do the job in the most direct fashion)。
2)要付給每個員工高工資(Pay every employee well)。
3)要將機(jī)器保養(yǎng)到最佳狀態(tài)(Maintain machinery in the best possible condition)。
4)要堅持絕對的清潔(Insist on absolute cleanliness)。
5)管理人員要從頭至尾與產(chǎn)品在一起(Management begins and ends at the product level)。
福特愿景和管理第二條，要付給每個員工高工資，講明了外部激勵的重要性。要付給每個員工足夠高的工資，安居才能樂業(yè)，才會有工作自豪感。這是激發(fā)員工內(nèi)在的工作熱情，創(chuàng)造滿意、熱情、忠誠員工的基礎(chǔ)保證。高工資待遇也是公司人才素質(zhì)的保障。美國的優(yōu)秀公司，尤其是知名大公司員工的工資待遇要比本行業(yè)平均水平高10%-20%.獎勵系統(tǒng)要更好的與績效和行為結(jié)合起來，公司要有科學(xué)、詳細(xì)、有效的評估績效和行為的系統(tǒng)，要有良好的獎勵系統(tǒng)，各級管理人員還要盡量做到對每個人和自己公平、準(zhǔn)確、有說服力。并且，政策要有持續(xù)性，只有這樣這個系統(tǒng)才會有激勵的效果，要使獎勵系統(tǒng)成為激勵員工和獎勵優(yōu)勝者的系統(tǒng)。
要特別注意獎勵系統(tǒng)不能對團(tuán)隊精神造成負(fù)面影響，如果年終獎后出現(xiàn)了集體辭職現(xiàn)象，那說明公司的獎勵系統(tǒng)在損害公司，如果把這些獎金平均加到員工每月的工資中去，激勵效果肯定要比這個損害公司的獎勵系統(tǒng)好。
