從管理的角度看，基于數(shù)據(jù)制定決策更能保證成功。然而在企業(yè)，通常很難讓企業(yè)接受這種數(shù)據(jù)驅動的文化。在每個企業(yè)，總有一些員工擁護轉變，但也總有一些員工抵抗。為了將這些企業(yè)中的數(shù)據(jù)懷疑者轉化過來，首先要了解成員為何會出現(xiàn)抵抗心理。
缺乏后續(xù)行動力的數(shù)據(jù)洞察，就像擁有一把鑰匙但卻不知道怎么用，結果是一文不值。一個好的數(shù)據(jù)專家能夠識別出哪些員工樂意運用數(shù)據(jù)洞察拓展新的業(yè)務。這些員工這么做主要出于兩個原因：提升自己潛在的績效或眼前的績效。對于數(shù)據(jù)洞察是否接受，任何企業(yè)都有四種類型的員工：第一類，高度重視，高績效者;第二類，高度重視，低績效者;第三類，低度重視，高績效者;第四類，低度重視，低績效者。
現(xiàn)在，憑直覺你可能認為第一類員工是最容易轉化成擁護數(shù)據(jù)驅動文化的員工;當然，他們的確希望運用最好的工具以便取得更好的績效。但是，從我們的經(jīng)驗看，這類員工最有可能對數(shù)據(jù)持懷疑態(tài)度。數(shù)據(jù)運用似乎對提升他們的專業(yè)能力和績效幫助不大，因為人們認為這類員工的工作已經(jīng)很出色了。這就引發(fā)另一個思考：之前用于衡量員工績效的標準，如今是否還能準確反映員工給企業(yè)帶來的真正價值。因此，尤其在需要做出很大努力才能做出成績的領域(譬如營銷和媒體領域)，員工往往對數(shù)據(jù)運用持懷疑態(tài)度。
但是，這類員工是可以轉化的，方法是：讓他們在早期就參與進來，引導他們建立新的績效衡量標準，以此鞏固數(shù)據(jù)驅動文化，并讓他們逐漸鞏固自己的數(shù)據(jù)意識。這種做法可以讓他們覺得是自己創(chuàng)造了企業(yè)的數(shù)據(jù)驅動文化，而不是被迫參與。
你的主要挑戰(zhàn)來于第二類員工：高度重視，低績效者。這些員工是數(shù)據(jù)驅動文化的反抗者。他們內心深處都害怕引人注目，偶爾會有非常棒的想法，但是很多時候他們都在冒失行動。當事情發(fā)展順利時，他們從來都不知道事情為什么會發(fā)展順利，而當事情發(fā)展不順時，他們會本能地進入自保模式。量化他們的工作通常只有壞處。
對于這類員工，可以采取的轉化措施不多，譬如采用啟發(fā)式教育法，但是需要一段很長的時間。
然后是第三類員工：低度重視，高績效者。這類員工將是你未來的銷售冠軍。長期以來他們只能處在企業(yè)的下層不知道如何應對，而數(shù)據(jù)驅動文化和相關工具的應用，將讓這些懷才不遇的員工有機會超水平發(fā)揮，充分展示自己的價值。建立數(shù)據(jù)驅動文化對于這類員工而言只有好處。運用數(shù)據(jù)驅動文化幫助這類員工提高績效，是得到這類員工擁護的最好辦法。他們將主動幫助你建立數(shù)據(jù)驅動文化。
最后是第四類員工：低度重視，低績效者。他們不會反抗數(shù)據(jù)驅動文化，也不會擁護。他們一開始只會習慣性地質疑數(shù)據(jù)。一般來說，這類員工更習慣居于常態(tài)，這意味著當事實證明運用數(shù)據(jù)明顯有效時，他們才會跟上來。
數(shù)據(jù)決策，以及數(shù)據(jù)決策之后的企業(yè)文化，不會平白無故地改變。在采取顛覆性的動作之前，你要先讀懂數(shù)據(jù)背后的含義。對于員工的接受程度，你要有心理準備。而了解員工行為背后的心理，將是你建立數(shù)據(jù)驅動文化的第一步。
