近年來，國內(nèi)接二連三地出現(xiàn)問題企業(yè)家，社會總歸咎于國家法治土壤的不健全，實際上這些“企業(yè)家”最缺乏的正是對自身企業(yè)文化和核心價值觀的正確認識。我國企業(yè)需要通過制度來強化科學(xué)管理，依靠文化來構(gòu)筑企業(yè)愿景，憑借團隊來完成組織使命�？偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)告誡企業(yè)警惕的是，企業(yè)的文化建設(shè)過于牽就企業(yè)*的主觀意愿，把企業(yè)文化等同于一把手的自我文化，從而忽略了市場經(jīng)濟的客觀要求。
不同的企業(yè)家和研究者對企業(yè)的文化建設(shè)的理解和認識還不相同，在不同企業(yè)的實踐也千差萬別。因此，當(dāng)前我國學(xué)界及企業(yè)界關(guān)于企業(yè)文化仍存在一些片面認識，總裁學(xué)習(xí)網(wǎng)概括為三大戰(zhàn)略誤區(qū)。
一、是管理文化，而非經(jīng)營文化?
1980年代中后期，伴隨著國外意識形態(tài)及社會科學(xué)領(lǐng)域的一些新思潮的進入，企業(yè)文化開始傳入我國，與企業(yè)文化同期傳入的還有企業(yè)形象戰(zhàn)略(CIS)。1988年，廣東太陽神集團開始導(dǎo)入CIS，并大力推廣，這使得人們迅速對企業(yè)形象戰(zhàn)略空前重視。而企業(yè)文化比較抽象，人們對它的認識也就相當(dāng)模糊，甚至認為它就是思想政治工作，與國有企業(yè)一貫倡導(dǎo)的東西差不多嘛!所以直到1990年代中后期，國內(nèi)基本沒有出版過一本由國內(nèi)學(xué)者撰寫的有影響力的企業(yè)文化專著。但是1990年代后期，從企業(yè)實踐層面來看，一方面，隨著海爾、聯(lián)想等一批中國現(xiàn)代企業(yè)的日益勃興和對企業(yè)文化的漸漸重視;另一方面，隨著廣東太陽神、沈陽飛龍、山東三株等企業(yè)的日漸衰落，學(xué)界、企業(yè)界才真正開始反思：能夠支撐企業(yè)持續(xù)發(fā)展最重要的東西，到底是什么?此后，企業(yè)文化建設(shè)的探索逐步得到重視。
不過至今，中國學(xué)界及企業(yè)界對外來商業(yè)文明仍然是重思想而不重方法。認為企業(yè)的文化建設(shè)是管理文化而非經(jīng)營文化、企業(yè)文化應(yīng)該重在內(nèi)部而不是外部，即重在內(nèi)部管理，而不是外部市場經(jīng)營;企業(yè)文化尤其是黨政工作人員的一種工作職責(zé)。認為企業(yè)的文化建設(shè)是用來管人的，而不是用來管事的。管人的東西往往講究藝術(shù)，管事則需要科學(xué);管人要講究思想、個性，管事則需要邏輯、工具、手段。
這顯然是對企業(yè)文化的片面認識。
企業(yè)文化既是一門管理科學(xué)，又是一門管理藝術(shù);既是一種管理思想，又是一種實踐方法。像價值觀、企業(yè)精神、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格，包括企業(yè)的人才觀、分配觀、競爭觀、時間觀等，這些都屬于管理形態(tài)的企業(yè)文化;而戰(zhàn)略文化、營銷文化、品牌文化、CIS形象文化、服務(wù)文化、制度規(guī)章、技術(shù)創(chuàng)新、企業(yè)運營、流程再造等，這些則屬于企業(yè)的經(jīng)營文化。將科學(xué)思想和藝術(shù)手段揉合而使管理經(jīng)營更加有效，這正是企業(yè)文化所獨有的特點。即便企業(yè)文化首先重在內(nèi)部，歸根結(jié)蒂也是為了外部經(jīng)營，企業(yè)內(nèi)部文化建設(shè)得越好，必然越有利于企業(yè)的外部經(jīng)營和戰(zhàn)略擴張。
企業(yè)的管理文化和經(jīng)營文化之間是會通共融、相互依存的關(guān)系，而不是各自分離、互不相干的關(guān)系。正是因為我們還在把企業(yè)的文化建設(shè)僅僅視為管理文化而不是經(jīng)營文化，陷入片面化的戰(zhàn)略誤區(qū)，所以在市場經(jīng)濟飛速發(fā)展、顧客需求日益嬗變的當(dāng)今，仍有很多企業(yè)將知識與產(chǎn)品相分離、將品牌與銷量相割裂、將文化與渠道相對立�？偛脤W(xué)習(xí)網(wǎng)觀點認為：品牌不能當(dāng)飯吃，文化不能當(dāng)衣穿。我們說“企業(yè)的競爭靠品牌，品牌的背后是文化”。品牌的內(nèi)涵在于誠信文化、質(zhì)量文化和服務(wù)文化，不講誠信、不求質(zhì)量、不重服務(wù)的企業(yè)注定將行而不遠。
二、是人本文化，而非制度文化?
在許多企業(yè)看來，人本文化和制度文化似乎是對立的，人本文化強調(diào)人本性，其特點是柔性管理，主張以人為中心，尊重人、信任人、激勵人、培養(yǎng)人，是“好人假設(shè)”;而制度文化是硬性的，要求的是遵守、執(zhí)行、約束、克制，是“壞人假設(shè)”。
企業(yè)的文化建設(shè)既是一種人本文化，也是一種制度文化。從理論上講，人本管理的極致是不需要制度的。但是，人都是有惰性的，如果沒有制度約束，人的自我意識和自私本性會在有意無意之間偏離企業(yè)的價值觀和行為準則。企業(yè)文化管理要求企業(yè)建立的正是與現(xiàn)代企業(yè)制度相適應(yīng)的制度文化，從而使企業(yè)的戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略控制得到有效保障。
人本性的企業(yè)文化和制度化的企業(yè)文化是互動互融、合二為一的辯證關(guān)系。
企業(yè)制度是企業(yè)的文化建設(shè)的體現(xiàn)，企業(yè)制度的形成與變化均源于企業(yè)價值理念的要求。所以，在企業(yè)文化建設(shè)中，首先需要確立正確的文化理念，真正能夠支撐企業(yè)做強做大的，是企業(yè)的經(jīng)營哲學(xué)和文化理念。
企業(yè)文化是企業(yè)的共同價值觀、行為準則、經(jīng)營理念、管理風(fēng)格等獨特的柔性競爭力。當(dāng)前，我國企業(yè)亟需建立符合人本文化要求的強有力的制度文化來推進企業(yè)文化的實施。企業(yè)制度文化的缺失，必將成為企業(yè)文化管理的戰(zhàn)略“短板”。
三、是企業(yè)家文化，而非管理團隊文化?
幾乎所有的教科書都這樣寫：企業(yè)文化是企業(yè)家文化、企業(yè)文化是一把手文化，也就是說企業(yè)文化是占據(jù)企業(yè)主導(dǎo)地位的最高*文化，而非企業(yè)高層管理團隊文化。
長時間以來，人們在思想意識中也就形成了這樣的誤區(qū)：企業(yè)的思想政治工作者要做的第一件事就是研究企業(yè)一把手。企業(yè)的文化建設(shè)也要以一把手的思想觀念、以一把手的行為準則為標準。自然，企業(yè)文化必須準確地反映企業(yè)一把手的價值觀念和經(jīng)營思想，否則企業(yè)文化不僅難以正常推進，更無法有效執(zhí)行。只有圍繞著企業(yè)最高*來策劃和定位的企業(yè)文化，才有可能在企業(yè)發(fā)揚光大。
然而，實際情況是，很多企業(yè)都是老板“一言堂”，其高層管理團隊基本上不敢有自己的思想，因此也不需要為企業(yè)的決策承擔(dān)責(zé)任。在一些家長制作風(fēng)比較突出的企業(yè)，人們很容易把企業(yè)文化視為老板文化。隨著這些年企業(yè)改制步伐的加快及其政企分開，企業(yè)一把手擁有越來越大的決策權(quán)，一把手文化逐漸在很多股份制企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。
實際上，過分強調(diào)和夸大個人在企業(yè)中的作用，其弊端已經(jīng)在西方發(fā)達國家企業(yè)管理中不斷展露出來。把企業(yè)的文化建設(shè)完全等同于企業(yè)家和一把手的個人文化，也是當(dāng)前我國企業(yè)文化建設(shè)普遍存在的弊端。這也正是針對我國一些著名企業(yè)的現(xiàn)狀調(diào)查，多元化、國際化均不被認為是企業(yè)的主要問題，人們反而認為接班人問題才是企業(yè)面臨的重要問題的根本原因。
