人力資源隊伍建設工作一直在企業(yè)管理中占據(jù)較為主要的地位。隨著基層班組在組織中作用的不斷提升以及組織內(nèi)各班組所需承擔的“項目制”任務增多， 班組間協(xié)同的頻率快速提升。這說明，迅速掌握班組協(xié)同能力，將成為每位基層管理者的能力重點，班組長(本 文將“班組長”與“基層管理者”視為同一主體)需要具備整合組織內(nèi)外不同班組資源的綜合能力。然而，眾多企業(yè)對班組長的培養(yǎng)，還沉浸于以往的“自我感悟” 或“先知先覺”的“原始”能力提升模式之中。在當前激烈的市場環(huán)境下，這將必然阻礙*基層管理者的成長速度，進而影響企業(yè)人才儲備計劃及組織能力的構 建。同時，在班組協(xié)同方面，接踵而至的溝通協(xié)同問題，已經(jīng)在一定程度上困擾著班組長的日常管理工作。
一、受阻的班組協(xié)同情形
企業(yè)做好人力資源管理需要做好團隊建設工作，目前班組長在協(xié)同中，會遇到怎樣的不順暢情形，值得關注。其中，協(xié)同方的協(xié)同主動性較低，是問題的根源，具體情形大致是：或者不愿協(xié)同; 或者答應協(xié)同，卻沒有相應行動;又或者答應協(xié)同，但工作成果差強人意�？梢詫⑦@些情形分別劃分為“冷漠無情”型、“臨危不懼”型和“消極應對”型，它們分 別對應以下三種場景：
場景一：“冷漠無情”型
謝經(jīng)理是A班組負責人。最近，他接到部門領導的通知，需要在月底前制訂一份部門下個季度的工作計劃。為了更準確地進行工作安排，謝經(jīng)理需要B班組在 ××方面的工作進度安排。于是，謝經(jīng)理找到B班組負責人陳經(jīng)理，向他說明該項工作的重要性及需要他提供的幫助�？墒�，聽了謝經(jīng)理的介紹，陳經(jīng)理只是簡單地 回答了一句： “嗯，我知道了!”便離開了。謝經(jīng)理頗感困惑，沒想到陳經(jīng)理聽了自己如此著急的工作任務之后，反應竟如此冷淡。
場景二：“臨危不懼”型
范經(jīng)理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領本班組和××部門D班組(劉經(jīng)理是負責人)共同完成一項系統(tǒng)的項目規(guī)劃工作，其中，C班組主 導，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經(jīng)發(fā)到雙方手里。范經(jīng)理在第一時間找到劉經(jīng)理，和他商討如何推行這項工作。劉經(jīng)理答應會盡快完成其負責的部分。半個月過去了， 眼看就要進行階段性匯報，劉經(jīng)理那邊仍沒動靜，范經(jīng)理也催過幾次，但還是拿不到想要的東西。
場景三：“消極應對”型
范經(jīng)理是C班組負責人。最近，他接到上級指示，讓他帶領本班組和××部門D班組(劉經(jīng)理是負責人)共同完成一項系統(tǒng)的項目規(guī)劃工作，其中，C班組主 導，D班組協(xié)助。協(xié)同指示已經(jīng)發(fā)到雙方手里。范經(jīng)理在第一時間找到劉經(jīng)理，和他商討如何推行這項工作。劉經(jīng)理答應會盡快完成其負責的部分。半個月過去了， 眼看就要進行階段性匯報，范經(jīng)理多次催促，終于拿到D班組的工作成果。但是，該工作成果與預期有較大差別，很明顯，劉經(jīng)理沒有投入足夠的時間和精力。
以上三種情況，均由于缺乏協(xié)同主動性引起的，在跨班組協(xié)同中經(jīng)常遇到，它們極大地影響班組協(xié)同機制在組織協(xié)同中作用的發(fā)揮。那么， 到底是什么原因導致這幾種情形的發(fā)生呢?
二、跨班組協(xié)同問題根源分析
通過訪談，我們發(fā)現(xiàn)，協(xié)助方在需求方提出協(xié)同請求后，會有三種想法影響他們的協(xié)同主動性：
1、投入產(chǎn)出不合理
投入產(chǎn)出不合理主要指協(xié)助方在看不到自己的收益(晉升、成長等)或者需要投入較多資源卻只能得到很少收益的時候，他們也許不太愿意提供協(xié)同。
典型想法是：
我提供了協(xié)助，對我自己有什么好處嗎?而且，在協(xié)助中要完成的工作也不少。
2、信息認知不對稱
信息認知不對稱主要指協(xié)助方在不了解項目情況或不知該如何提供協(xié)助的時候，他們可能處于一種比較迷茫的狀態(tài)，從而影響了協(xié)同主動性。
典型想法是：
A、我不知道怎樣才能協(xié)助他?先看看別人怎么做吧!
B、我總對這個項目缺乏信心，因為對它不大了解。
C、我以為我所做的已經(jīng)足夠了。
3、雙方情感不深厚
雙方情感不深厚主要指協(xié)助方與需求方的交情一般，從而影響協(xié)助方對協(xié)同需求的重視程度，進而影響協(xié)同主動性。
典型想法是：
A、我和他交情一般，沒必要做得那么好吧!
B、我和他交情一般，協(xié)同與不協(xié)同都無所謂!
那么，為什么在他人提出協(xié)同請求后， 會出現(xiàn)這些想法呢?這就提醒我們，在設計協(xié)同技巧時，應該深入挖掘產(chǎn)生這些想法的內(nèi)在原因。而針對這些原因所提出的協(xié)同技巧，對于改善協(xié)同情形是最有效的。
其實，人在某個場合的表現(xiàn)(包括行為、想法、沖動等)是由某種固定行為模式來決定的。這種模式的一個基本特征是，當找到合適的觸發(fā)點，組成該模式的 行為就會以相同的方式按同樣的順序發(fā)生。也就是說，當我們在請求他人提供協(xié)助時，這個觸發(fā)點將激發(fā)他們進入某種固定行為模式，從而萌生各種與協(xié)同相關的思 考，比如，在協(xié)同中能否獲益等。
既然各種想法均由某種固定行為模式產(chǎn)生，那么，我們很有必要對各種潛藏于內(nèi)的行為模式進行探討，然后憑借探討所得，尋找一些解決跨班組協(xié)同的技巧和方法。值得注意的是，由于各班組缺少自由調配資源等權力，這些技巧將顯得尤為重要。
三、解決班組協(xié)同難題的技巧
下面，我們分別對影響協(xié)同主動性的三種想法進行逐一探討。
1、投入與產(chǎn)出類
首先，我們來關注諸如“在協(xié)同中能否獲益”這類“投入與產(chǎn)出”的問題。
考古學家理查德-李基(Richard、Leakey)曾經(jīng)說過：“我們能夠成為人類，是因為我們的祖先學會了在一個公平的償還網(wǎng)絡中分享他們的食 物和技能。”這說明，人們之所以在收到協(xié)同請求時，會有“能否獲益”的疑問，是因為他們希望在投入精力、時間等資源之后，能夠獲得相應的回報。當感受不到 這種投資與回報之間的“互惠”性，他們將不會積極進行協(xié)同。
