企業(yè)對管理人才和管理技能的渴望成就了近年來培訓市場的高速發(fā)展，但對于培訓機構的核心競爭力以及自身的商業(yè)模式的研究，卻很少有人涉及 一句話——拿什么培訓你，我的受訓人!
摩托羅拉的一項數(shù)據(jù)表明，他們針對員工培訓每年投入10億美元的費用，就能在利潤上獲得30億美元的回報。
然而另一項由北京南洋林德企業(yè)管理培訓中心發(fā)布的統(tǒng)計表示：外國企業(yè)每年投入每名員工的平均培訓費用超過5000元，而我國國有企業(yè)是1060元，民營企業(yè)只有862元。
企業(yè)培訓投入少，主管素質無法提高，注定影響企業(yè)效益，這就是中國的企業(yè)培訓現(xiàn)狀。
可喜的是，這樣的狀況正在得到改觀。
在5月20日舉辦的首屆中國企業(yè)培訓論壇上我們獲悉，目前中國企業(yè)培訓市場一年存在1000億元的商機，而且每年正以30%-40%的速度增長……
看來，企業(yè)培訓是要風風火火鬧九州了。
也許正是看到這一商機，國外培訓機構紛紛搶灘中國培訓市場。早兩年來到中國的卡內基培訓便是其中的一家。恰逢美國卡內基培訓副總裁Mahan Tavakoli先生訪問中國，我們不失時機地對Mahan Tavakoli先生和卡內基培訓北京辦公室的創(chuàng)辦人趙卜成先生做了一次訪問。我們想知道，在目前這么多的培訓機構中，卡內基憑什么穩(wěn)穩(wěn)地分到自己的一杯羹?
本土化戰(zhàn)略是王牌
或許是為了增加學術氣氛的浸染，卡內基培訓把自己的北京辦公室選在了高校林立的中關村。當記者走進辦公室的時候，看到的是清一色國人面孔的講師和工作人員，單從這一點來看，這似乎很難與一個來自于美國的國際化培訓機構直接畫上等號。
接下來的采訪，從側面印證了我們的直觀判斷——
“我們的運作方式是利用本土化發(fā)展卡內基事業(yè)。這樣操作會使企業(yè)與當?shù)氐奈幕⒔?jīng)濟有很好的結合，其運作價格也不會太高。”這是Mahan Tavakoli先生接受采訪時的開場白。據(jù)他介紹，卡內基培訓在全球有一個系統(tǒng)，能把最先進的卡內基經(jīng)驗及時向大家傳授。本土化運作方式是卡內基總部授權，總部幫助本土公司根據(jù)本地區(qū)環(huán)境進行評估分析，制定戰(zhàn)略目標。如果公司做大，總部將會有獎勵機制。如果做不好，將會解除合作�？偛吭谶x人的時候對承諾和個人決心非常重視，選人非常謹慎。各地辦公室的創(chuàng)建班底都是由卡內基培訓運作成熟地區(qū)擁有豐富經(jīng)驗的人組成的，比如，卡內基培訓北京辦公室的創(chuàng)建班底是從新加坡來的，上海辦公室的創(chuàng)建班底是從臺灣來的，廣州辦公室的創(chuàng)建班底是從香港來的。因為講師的培訓需要花費很長時間，時間和質量都無法保證， 在這種已有經(jīng)驗的公司的基礎上再發(fā)展本土化的講師的方法就相對容易且更加有效。
在談到一旦實施“完全本土化”策略，如何保證授權機構的質量時，Mahan先生作出如下保證：“為了維持全球一致的品質，講師至少要接受300小時的培訓，在中國需要兩年的時間。為確保質量的統(tǒng)一，美國有一個‘講師的培訓師’，會來當?shù)剡M行培訓，保證統(tǒng)一質量。”也就是說不管在世界哪個角落，卡內基培訓都會擁有同樣品質的內容。
循環(huán)方法是法寶
采訪的話題很快由培訓機構的運營方略轉到了培訓的內容及操作，在記者看來，中國由于受長期計劃經(jīng)濟的束縛和蘇聯(lián)教育模式的影響，在相當長的時間里重視的是專業(yè)的技術型人才的培養(yǎng)，致使目前在中國的不同領域，不乏專業(yè)技術型的人才，卻相當缺乏管理型人才，對此卡內基培訓有什么方法能把專業(yè)技術型人才轉變成管理型人才?其培訓操作中的核心是什么?
為了把自己的觀點闡述得更清楚，Mahan特意為我們畫了一張圖——一個學習成長的循環(huán)圖(見圖)，他說：“如果掌握了這個方法，就會學習得很快。這種方法讓學員們在課堂上有了突破的經(jīng)驗，快速成長的體驗，解決人生問題的喜悅。”
在他看來，這個方法的第一階段是“態(tài)度”。首先要明白需求，要有正確的態(tài)度。比如游泳，如果你不想學，無論有多好的教練，無論讓你如何努力，都將無法學會。所以第一步是要改變態(tài)度，要有愿望去提升自己的能力。
第二階段是“知識”。把最佳的學習模式進行推廣。很多人知道知識就是力量。 很多公司只是傳授知識，很多人讀很多書，聽很多高層次的演講，還做了很多筆記，但僅此而已。還是說游泳，讀了好的關于游泳技巧的書，又請了好的教練，如果只是停留在理論上，可能會淹死。這個時候知識就不是力量了。一個人學習了兩年MBA，他的教授也許很棒，可是真正到實踐中進行管理還會不知所措。
第三階段是“練習”。這是卡內基與其他培訓機構不同的一點�？▋然嘤柕慕虒W是采用間隔式的練習方法。課堂上會學習很多技巧，回到工作、生活中，可以去運用這些技巧，再次上課時可以在課堂與大家分享經(jīng)驗和成果。練習可以使你完美，練習也能夠成為永久的習慣�？▋然钪匾氖且棠阌姓_的方法。
第四階段是“能力”。能力的提升，可以產生突破性的績效。能力的提升，使態(tài)度更加OPEN,讓學員更愿意學習和接受更多的知識，使循環(huán)加速。要知道能力是多么的重要，也就是說“知道不等于做到，只有做到才是真知道”。
品質傳播靠口碑
好的東西還要有好的傳播，特別是在這個競爭的時代，面對越來越多的競爭對手，卡內基又如何讓人們了解它呢?卡內基的回答是：“靠口碑傳播!”
為了證實這種方法的有效性，卡內基培訓北京辦公室的創(chuàng)辦人趙卜成先生給記者講了一個例子：前不久，它們接到一個研究機構的培訓項目，其源起是美國百人會的一位教授，因為這個人曾經(jīng)在上世紀70年代參加過所有卡內基課程，并通過卡內基的訓練取得了很大的成功;從一個害羞的工程師，通過不斷地建立自信，進行有效的溝通，開創(chuàng)出自己的事業(yè)，最后變成了一個成功者。因此，這位卡內基曾經(jīng)的學員，非常積極地向清華推薦、銷售卡內基培訓的課程。
“這就是卡內基培訓的魅力。在培訓這個行業(yè)里只要你做得好，就會不得了，就會得到認可，就會得到好的傳播。”趙先生的表情充滿自豪。
在趙先生看來，客戶感知的途徑，培訓的效果，在高級領導層面一旦被認可，便形成很強的口碑傳播。中級主管因培訓而改變，其相互間的傳播也會起到滾雪球的效應�？▋然嘤柕目诒蚱焚|而傳播。品牌代表質量，世界品牌代表著世界品質。
人才支撐是短板
在記者看來，當今的中國企業(yè)或多或少都存在這樣一種現(xiàn)象，那就是“要緊的事情總比重要的事情多”，因為發(fā)展的速度比較快，企業(yè)更注重做很快能看到效益和成果、能解決眼下問題的事情，而卡內基培訓注重的是能力的培養(yǎng)，這種需要時間的培訓，對企業(yè)而言應該屬于重要但不著急的事情。怎么解決這之間的矛盾?中國企業(yè)客戶的需求如何與卡內基培訓課程結合起來?
趙先生打了個比方，假如企業(yè)迫切地需要完成一個銷售任務，其團隊的經(jīng)驗、時機沒能快速鏈接，人員調派能力無法保證，任務再著急也無濟于事。但如果其平時注重培訓，能力得到提升，也就確保了緊急工作的完成結果。趙先生認為，緊急的事情與重要的事情往往是分不開的。
卡內基方面一再強調，卡內基培訓的核心定位在“人與人的關系”，其強項是自信、溝通、人際關系的培訓，藉此讓受訓人的工作流程更簡單，把人更好的一面表現(xiàn)出來，強調的是表達的能力、團體的溝通、銷售的有效和客戶關系的維持，發(fā)揮的是經(jīng)理人個人的影響力，*的魅力。由此，卡內基把培訓師分為三個層次：講師(講道理，頓悟、了解)——教練(示范、鼓勵、糾正)——導師(高境界的精神指導)。
其實，無論是卡內基培訓的定位、運作模式，還是其內容、傳播方式，都離不開一個“人”字，而其自身的人才問題，對于卡內基而言，同樣回避不了�？▋然嘤柲芊癯晒�，來源于它的品質，有了好的品質才能形成好的口碑傳播，品質需要靠人才來成就。試想一下，能當好人的培訓師(講師、教練、導師)的人又該具備何種素質和能力呢?特別是對于中國市場而言，本身管理人才的匱乏，又如何讓卡內基在本土化的運作中找到高水準的本土培訓師呢?畢竟，管理是實踐，而不是靠幾百個小時就能搞定的。
有家機構曾經(jīng)總結2003年培訓市場幾大危機：辦學內容危機、 培訓師危機、誠信危機 、品牌危機、管理危機 、行業(yè)自律危機等等。但對于卡內基這個老牌培訓機構來說，在中國這個市場，似乎更能觸動其神經(jīng)的莫過于“培訓師危機”。
最后借用卡內基的創(chuàng)始人——戴爾·卡內基先生的一句話：“任何培訓課程，不管它的設計多么嚴謹，內容多么豐富，但它的成效不會高過于講師的引導能力。”
