古人云：“術于外，而道于內”。在這里，姑且把“道”理解為做事情的基本原則或指導思想，而“術”則是在原則或思想指導下的具體技術或方法。萬事萬物皆有其道，有了“道”才有了術，不同之“道”亦有不同之“術”。那么對于企業(yè)而言，培訓需求分析之道是什么?培訓需求分析之術又是什么?
西方人力資源管理體系上世紀90年代進入中國后，大小企業(yè)逐漸將HRM奉若神明。老板們開始認識到，只有錢是不夠的，還得有人。有了人還得讓人持續(xù)、有效的發(fā)揮作用，否則企業(yè)的競爭力就難以長期保持。這就自然延伸出了培訓的價值。
筆者認為：培訓的根本目的就是為了使企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定地保持現(xiàn)有競爭力，并創(chuàng)造新的競爭力，以獲得持久的利潤�？梢哉f，企業(yè)培訓首先是服務于企業(yè)的利潤創(chuàng)造，其次才是員工的個人職業(yè)發(fā)展。同時，員工也希望通過培訓提高自己的知識、技能，以增強自身職業(yè)競爭力。當雙方的預期出現(xiàn)交集時，培訓效果就會比較理想。
在培訓開始之前應該做什么?一位資深培訓經(jīng)理曾說過：“我把60%的時間和精力放在了培訓需求分析上”。在國內企業(yè)中不難發(fā)現(xiàn)，培訓往往跟著潮流走：ERP熱，就辦一個全員ERP培訓班;CRM熱，趕緊上個營銷人員CRM強化班……結果是，老板批評花錢多，員工抱怨沒效果，培訓主管頭很大。根本原因就是企業(yè)缺乏培訓需求分析。
一、培訓需求分析之“道”
培訓需求分析之“道”即：“戰(zhàn)略是主線，成本為條件，分析是關鍵”。
“戰(zhàn)略是主線”即企業(yè)培訓必須牢牢圍繞戰(zhàn)略系統(tǒng)進行，培訓不僅本身是一個系統(tǒng)，還應該是戰(zhàn)略系統(tǒng)的一個有機組成部分。只有在理解企業(yè)戰(zhàn)略、目標的基礎上，才能制定出符合實際的培訓方案。企業(yè)培訓應該從企業(yè)的人力資源規(guī)劃出發(fā)，滿足組織及員工兩方面的要求，考慮企業(yè)資源條件與員工素質基礎，考慮人才培養(yǎng)的超前性及培訓效果的不確定性，確定職工培訓的目標，選擇培訓內容及培訓方式。“救火式”培訓之所以逐漸被否定，就是因為培訓本身沒有與戰(zhàn)略結合并缺乏規(guī)劃性。
“成本為條件”即企業(yè)運營受成本限制，尤其對資金緊張又想提高人員能力或素質的企業(yè)來說，如何提高培訓經(jīng)費的使用效率，讓有限的培訓預算產(chǎn)生最好的培訓效用?同時，企業(yè)不同發(fā)展階段和高層管理者的理念也是影響培訓的重要原因。擴張期的企業(yè)或高層管理者不注重培訓的企業(yè)，培訓經(jīng)費都會比較緊張。從這些角度看，成本問題是貫穿培訓工作始終的約束條件。國際大公司的培訓總預算一般占上一年總銷售額的1%—3%，最高者達7%，平均為1.5%，而我國的許多企業(yè)都低于0.5%，甚至不少企業(yè)在0.1%以下。處于擴張期的中國企業(yè)資金無疑是非常緊張的，這是每個培訓經(jīng)理都不能回避的現(xiàn)實問題。
“分析是關鍵”則是指在培訓工作之前必須進行大量科學、系統(tǒng)的分析，其結論將成為培訓工作開展的主要依據(jù)。培訓需求分析使培訓工作能夠有的放矢，并為后面的培訓規(guī)劃設計、組織與實施、評估和反饋等工作建立明確的目標和準則，因此它是搞好培訓工作的關鍵。
“戰(zhàn)略是主線，成本為條件，分析是關鍵”，就是培訓需求分析的“道”，也是做好培訓需求分析的基本原則和指導思想，企業(yè)培訓經(jīng)理應該把這三個概念成體系的牢牢印在腦海中，用以指導培訓需求分析的具體過程。
二、培訓需求分析之“術”
前面已經(jīng)回答了培訓需求分析“道”的問題，那么“術”是什么?如果說原則、思想為“道”，而行為、方法是“術”，那么培訓的必要性分析、培訓需求的組織分析、任務分析和工作者分析等都是培訓需求分析的“術”。
1、培訓需求分析的定義
培訓需求分析指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。
2、培訓的必要性分析
培訓必要性分析，主要是判斷哪些現(xiàn)象因該引起重視，有否必要采取措施進行調整。一般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：
(1)員工行為或工作績效差異是否存在
行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃行為或工作績效的差異。企業(yè)可通過員工工作績效指標和實際績效進行對比判斷。如有差異，則應該進一步分析差異出現(xiàn)的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績效考核主管來實施。
(2)績效差異產(chǎn)生的原因
績效差異產(chǎn)生的原因比較多，可能是：績效指標制定不合理，員工盡力也無法完成;員工自身欠缺適當?shù)闹R技能;生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制;缺乏適當?shù)募钍侄?員工的身心健康狀況不佳等，這些都可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務部門主管來會同分析，并確認哪些是主要原因。
(3)績效差異的重要性
只有績效和行為差異對組織有負面影響時才值得重視�？冃Р町惖闹匾杂山M織的目標和發(fā)展方向而定。當績效差異影響到組織目標實現(xiàn)與組織未來發(fā)展時，就必須進行調整。
(4)培訓員工是否是最佳的途徑
培訓不僅能提高員工的技術和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀念。但是，培訓是否為解決問題的有效途徑，還應考慮培訓成本和績效差異所造成損失的比較，如果不經(jīng)過這種比較，將會導致培訓邊際效用的減少，從而使最終效用受到影響。這應該由人力資源高級管理人員進行判斷。
培訓必要性的具體分析方法一般有十種：問卷法、觀察法、關鍵人員訪談、資料調查、訪問法、分組討論、測試法、工作樣本法、記錄、報告法、自我評價法。在此不一一贅述。
3、現(xiàn)行主流培訓需求分析實操
現(xiàn)行主流培訓需求分析從多個維度進行，包括組織分析、任務分析、工作者分析三方面。
(1)、組織分析(Organizationanalysis)
組織分析指確定組織范圍內的培訓需求，以保證培訓計劃符合企業(yè)的整體目標與戰(zhàn)略要求。在選擇培訓作為解決方案之前要考慮三個問題：企業(yè)戰(zhàn)略導向分析、企業(yè)資源分析、管理者和受訓者對培訓活動的態(tài)度。
(A)企業(yè)戰(zhàn)略導向分析
明確、清晰的組織目標對培訓規(guī)劃的設計與執(zhí)行起決定性作用，組織目標決定培訓目標。比如，某上市發(fā)動機配件企業(yè)，產(chǎn)品專供發(fā)動機主機廠商，過去一直采用的是高層之間點對點營銷方式。最近，該公司準備向維修配件零售市場發(fā)展，過去點對點的高層營銷方式不再適用，于是開始對有一定綜合素質的人員進行營銷培訓，以配合公司戰(zhàn)略調整的需要。假若組織目標模糊不清時，培訓規(guī)劃的設計與執(zhí)行就變得無所適從。
(B)企業(yè)資源分析
沒有資源支持培訓目標就難以實現(xiàn)。企業(yè)資源分析包括培訓經(jīng)費、培訓時間及與培訓相關專業(yè)知識分析。培訓經(jīng)費要在培訓年度伊始提交完整的預算，一般只要規(guī)劃得當不會出現(xiàn)意外培訓的要求。在選擇內部培訓還是外部培訓時，企業(yè)可根據(jù)自身擁有的人員和專業(yè)水平及預算約束進行確定。如果企業(yè)內部缺乏時間或能力，那么可選擇從專業(yè)機構購買培訓服務。選擇對象可以是咨詢公司、培訓公司、科研機構和高校。選擇專業(yè)機構提供培訓服務時，重點要考慮培訓項目是針對本公司量身訂做，還是咨詢者根據(jù)以往在其他組織中應用的培訓內容來提供服務。
(C)管理者和受訓者對培訓活動的態(tài)度
實踐證明，管理者和受訓者對培訓的支持十分重要，培訓成功的關鍵在于管理者和受訓者對培訓活動的參與是否有正確的態(tài)度。管理者如果不愿意指導受訓者把培訓中學到的知識、技能等運用到工作實際，并為受訓者提供實踐機會，培訓效果就會打折;受訓者的參與態(tài)度也很重要，如果受訓者只是消極的接受培訓，不積極的學習運用，培訓工作也很難真正產(chǎn)生效用。所以，對管理者、受訓者的態(tài)度分析非常必要，這使培訓工作能對企業(yè)現(xiàn)有的員工心態(tài)有所把握。
二、培訓需求分析之“術”
前面已經(jīng)回答了培訓需求分析“道”的問題，那么“術”是什么?如果說原則、思想為“道”，而行為、方法是“術”，那么培訓的必要性分析、培訓需求的組織分析、任務分析和工作者分析等都是培訓需求分析的“術”。
1、培訓需求分析的定義
培訓需求分析指在規(guī)劃與設計每項培訓活動之前，由培訓部門、主管負責人、培訓工作人員等采用各種方法與技術，對參與培訓的所有組織及其員工的培訓目標、知識結構、技能狀況等方面進行系統(tǒng)的鑒別與分析，以確定這些組織和員工是否需要培訓及如何需要培訓的一種活動或過程。
2、培訓的必要性分析
培訓必要性分析，主要是判斷哪些現(xiàn)象因該引起重視，有否必要采取措施進行調整。一般說來，培訓需求的確定應從以下幾點來論證：
(1)員工行為或工作績效差異是否存在
行為或工作績效差異是指實際行為或工作績效和計劃行為或工作績效的差異。企業(yè)可通過員工工作績效指標和實際績效進行對比判斷。如有差異，則應該進一步分析差異出現(xiàn)的原因。判斷差異是否存在主要由企業(yè)人力資源績效考核主管來實施。
(2)績效差異產(chǎn)生的原因
績效差異產(chǎn)生的原因比較多，可能是：績效指標制定不合理，員工盡力也無法完成;員工自身欠缺適當?shù)闹R技能;生產(chǎn)、工作環(huán)境的限制;缺乏適當?shù)募钍侄?員工的身心健康狀況不佳等，這些都可能成為影響績效的因素。上述因素需要企業(yè)人力資源經(jīng)理和業(yè)務部門主管來會同分析，并確認哪些是主要原因。
(3)績效差異的重要性
只有績效和行為差異對組織有負面影響時才值得重視�？冃Р町惖闹匾杂山M織的目標和發(fā)展方向而定。當績效差異影響到組織目標實現(xiàn)與組織未來發(fā)展時，就必須進行調整。
(4)培訓員工是否是最佳的途徑
培訓不僅能提高員工的技術和能力，還是能改變員工的工作態(tài)度和觀念。但是，培訓是否為解決問題。
