經(jīng)常和業(yè)內(nèi)同行交流，大家都會提到培訓管理中的老大難問題之一：如何進行培訓需求分析。我結(jié)合自己多年的培訓管理經(jīng)驗，從實操的角度闡述一些實用的技術(shù)和方法。
首先，我們必須明白為什么要做培訓需求分析?
有句話叫，“對癥下藥，藥到病除”，我一直認為，開展培訓是一定是針對問題而來，不管是補缺，還是提升，都是問題。培訓需求分析就是把問題點找出來，然后分析哪些是可以通過培訓能解決的，哪些是不能通過培訓解決;可以通過培訓解決的問題哪些是重點緊急要解決的，哪些是次要不緊急的;如果是重點緊急的問題，我們應(yīng)該設(shè)置什么樣的課程來解決。
我經(jīng)常也說這樣一句話，培訓經(jīng)理的功能之一在于教會各部門經(jīng)理使用一套實用的培訓需求技術(shù)。如果部門經(jīng)理不知道如何提培訓需求，一定是培訓經(jīng)理的責任。
其次，我們在做需求分析過程中應(yīng)有動態(tài)和層次思維。
所謂的動態(tài)思維是指我們的思維要隨著企業(yè)的業(yè)務(wù)需求變化而變化。
有這樣一個現(xiàn)實：
1、很多企業(yè)的培訓，幾年下來，開展的培訓課程相差無已，制作的課件內(nèi)容幾年不變;
2、一個年度的培訓計劃實施下來，完成率偏低，而且計劃外的課程數(shù)量占整個培訓計劃50%;
3、培訓計劃死板，不能滿足實際業(yè)務(wù)需求，老板和經(jīng)理們認為公司要開的的課程沒開，不該開的課程卻開，加之效果不太好，抱怨比較大;
針對以上事實，可以從以下方面來掌握培訓計劃的“動”與“靜”：
1、動態(tài)培訓比例不超過全年計劃總數(shù)的20%;
2、動態(tài)培訓必須體現(xiàn)在技能提升層面，而非補缺層面;
3、培訓應(yīng)該與業(yè)務(wù)需求的變化對接，需求收集與分析不僅僅是年初或年末做的，而應(yīng)該納入日常的培訓管理工作范疇;
4、對培訓課程進行整合，實現(xiàn)固化與優(yōu)化有效結(jié)合。
我們都知道，培訓的靜態(tài)需求是針對現(xiàn)有基礎(chǔ)崗位、現(xiàn)有經(jīng)營政策和環(huán)境固化下來的。而動態(tài)需求主要來源于：新崗位的增設(shè)，員工的晉升，公司新的戰(zhàn)略目標，市場環(huán)境突變。
其次，需求分析要有層次思維。我們都知道，很多公司開展培訓需求分析必須要進行需求調(diào)查，發(fā)一張需求調(diào)查表，找?guī)讉�人訪談就可以，其實這是一種極不專業(yè)的行為。
我們都清楚，不同層次的員工，他們的培訓需求是不一樣的，高層有戰(zhàn)略的需求，中層有管理的需求，基層有業(yè)務(wù)的需求。
所以，用同一種方法去做不同的事情，效果甚微。只有用不同鑰匙開不同的門，這樣的培訓需求才具針對性。
以下主要結(jié)合我的培訓管理實操經(jīng)驗，如何分析公司級培訓需求的一些心得體會：
第一把金鑰匙：整合歷年培訓計劃
我們發(fā)現(xiàn)，每年都開展培訓，很多培訓項目是重復的。同時，我們也有這種觀念，每年的培訓都差不多，有必要做需求調(diào)查嗎?其實不然，同樣的課程，盡管歷年和今年都開展，但其內(nèi)容和要求已發(fā)生改變，如《有效溝通技巧》去年受訓對象是在職員工，而今年可能是新進大學生。
如何整合呢?我們可以把歷年的培訓項目把它列成四個序列：淘汰項，維持項，改善項和提高項，針對改善項和提高項的培訓課程是今年考慮的重點。
第二把金鑰匙：參加各級會議
沒有調(diào)查就沒有發(fā)言權(quán)，如果你不對公司的戰(zhàn)略、部門的業(yè)務(wù)和員工的績效狀況不了解，那你無法分析公司與部門級的培訓需求。
所以，我在從事培訓管理期間，與各部門經(jīng)理約定并排好日程，定期去各個部門參加例會，公司級的會議只要有機會就參加。
在例會上，你會發(fā)現(xiàn)在業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)出現(xiàn)的各種問題，包括與其它系統(tǒng)和部門的溝通協(xié)調(diào)問題。
只有發(fā)現(xiàn)問題，才能發(fā)現(xiàn)需求。
第三把金鑰匙：分析動態(tài)績效曲線
我和我的下屬經(jīng)常說，做培訓管理必須要了解公司員工整體的績效狀況。因為我要分析在每個業(yè)務(wù)模塊內(nèi)績效好的員工和績效差的員工的真正差異在哪，并隨時跟蹤員工的績效水平的變化情況，把異常現(xiàn)象隨時反饋至各部門。
這里，有一個工具要介紹一下，就是把公司各部門員工的績效分數(shù)做成曲線形式，以便對他的績效變化進行分析和比較。
同時，針對績優(yōu)與績差的員工要進行訪談，同時征詢部門經(jīng)理對員工的評價，梳理出紀要，并整合成經(jīng)驗庫。
一方面可以輔助部門經(jīng)理進行績效輔導，另一方面綜合公司整體缺口分析，分析出各類培訓需求。
第四把金鑰匙：實施結(jié)構(gòu)化的培訓需求調(diào)查
我不反對進行培訓需求分析調(diào)查，但在前面講過，培訓需求也是分層次的，所以實施培訓需求調(diào)查應(yīng)該結(jié)構(gòu)化。
所謂的結(jié)構(gòu)化，主要有兩種方式：第一種是設(shè)計針對不同層面的調(diào)查問卷，高層、中層和基層三種問卷，而且針對基層員工，應(yīng)該考慮核心重點員工。
第二種方式是調(diào)查方式的多元化，培訓需求的源主要來自高層，因為高層站的角度是在公司層面，所有的培訓資源應(yīng)向公司層面的培訓傾斜，培訓的核心功能體現(xiàn)在是推動公司戰(zhàn)略實現(xiàn)。
所以，針對高層最好除采用問卷調(diào)查的方式之外，最好與之面對面交流，要求其提建議，這也是獲得高層對培訓支持的有力措施;針對中層和基層員工則采取問卷調(diào)查方式即可。
