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提升管理水平應(yīng)該是企業(yè)遵循的起碼客觀事實。企業(yè)都有自己的一套似乎完善的管理培訓(xùn)工具，但是隨著企業(yè)的發(fā)展，管理培訓(xùn)工具的更新也是非常必要的。
創(chuàng)新性、普遍性、可借鑒性是評定企業(yè)管理培訓(xùn)最受歡迎的基本指標，這項指標的考核標準是平衡計分卡。
平衡計分卡是一個增強公司長期管理的工具。一個形象的比喻是：平衡計分卡是飛機駕駛艙內(nèi)的導(dǎo)航儀，通過這個“導(dǎo)航儀”的各種指標顯示，管理層可以借此觀察企業(yè)運行是否良好，隨時發(fā)現(xiàn)在戰(zhàn)略執(zhí)行過程中哪一方面亮起了紅燈。公司可及時采取行動解決問題，做出調(diào)整，改善狀況。這是一個動態(tài)的持續(xù)的戰(zhàn)略執(zhí)行過程。
美孚石油USMR公司在成功實施平衡計分卡后，連送油的、開卡車的司機都會從他的角度去思考戰(zhàn)略的實施。送油去加油站時會觀察這個加油站是否達到服務(wù)要求，了解客戶的滿意度，客戶出現(xiàn)的需求等等，回來報告公司。包括煉油廠的家屬，都在關(guān)注公司目標的完成，如果定單完成率等，因為公司的戰(zhàn)略執(zhí)行和績效與每個人的浮動薪酬密切相關(guān)，形成了一種雙贏的效果。在實施平衡計分卡之前，美孚石油1993年贏利率行業(yè)倒數(shù)第一；實施平衡計分卡之后，它從1995年其贏利率連續(xù)四年保持行業(yè)第一。
很多企業(yè)再對計分卡持有懷疑態(tài)度，有什么方法能幫助我們成功地制定并執(zhí)行管理培訓(xùn)呢？答案是，正如哈佛商業(yè)評論所指出的那樣，平衡計分卡是一個有效的管理執(zhí)行工具！在平衡計分卡背后，一個簡單的概念就是，組織的管理培訓(xùn)必須落實為人們能理解并為之采取行動的目標，要階段性的去執(zhí)行。
成功實施平衡計分卡的公司往往將管理培訓(xùn)系統(tǒng)的每一部分都重新整合到戰(zhàn)略的重點上，將戰(zhàn)略置于中心地位，這與傳統(tǒng)的管理培訓(xùn)系統(tǒng)有很大區(qū)別。傳統(tǒng)的中國企業(yè)管理培訓(xùn)上企業(yè)是臨時性、應(yīng)變性的管理培訓(xùn)，但是效果上大家也應(yīng)該可想而知，管理培訓(xùn)的對象態(tài)度也是管理培訓(xùn)不能夠達到效果的一個重要因素，這是值得現(xiàn)代企業(yè)所關(guān)注的問題。
總的來說，這些企業(yè)都成功應(yīng)用了以下五條原則：
一、建立執(zhí)行領(lǐng)導(dǎo)團隊來促進變革；
二、將管理培訓(xùn)落實到實際運營中；
三、圍繞管理培訓(xùn)連接并整合組織；
四、讓管理培訓(xùn)成為每個人的工作；
五、讓管理培訓(xùn)成為持續(xù)性流程。
這五條原則由企業(yè)中的平衡計分卡的*，也是平衡計分卡方法實施的領(lǐng)導(dǎo)來帶領(lǐng)完成這項工作的，企業(yè)如果能夠成功地運用這五條原則為自己的企業(yè)和客戶提供幫助，那么企業(yè)市場的最大化應(yīng)該在一段時間內(nèi)體現(xiàn)出來。
許多企業(yè)實施平衡計分卡失敗的原因，是由于他們把平衡計分卡當作績效評估的工具，而不是管理培訓(xùn)的工具；或者把平衡計分卡作為KPI體系，而沒有考慮它跟企業(yè)管理培訓(xùn)所鏈接，沒有從四個角度(財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長)來考慮管理培訓(xùn)的目標，也沒有考慮四個角度之間的因果關(guān)系，更沒有考慮橫向的一致以及把它作為一個持續(xù)的管理培訓(xùn)流程。
有人說：中國企業(yè)具備什么樣的條件，才能實施平衡計分卡？答案很簡單：運用以上提到的五條原則。最重要的是高層管理人員的決心和推動！平衡計分卡可以用于任何一個組織，不過需要根據(jù)各個組織的形勢度身定制實施的方法，前提就是要有戰(zhàn)略及高層的決心！
標桿學(xué)習(xí)也被稱為標桿管理培訓(xùn)或標桿瞄準。指企業(yè)將自己的產(chǎn)品、服務(wù)和經(jīng)營管理方式與同行業(yè)內(nèi)或其他行業(yè)的領(lǐng)袖企業(yè)進行比較和衡量，從而提高自身產(chǎn)品質(zhì)量和管理培訓(xùn)的水平，從中總結(jié)企業(yè)自身的誤區(qū)，從而增強企業(yè)競爭力。標桿學(xué)習(xí)已被西方國家認為是改善企業(yè)經(jīng)營績效，提高全球競爭力最有用的一個管理手段。
開辟標桿管理先河的是施樂公司。面對佳能、NEC等的步步緊逼，施樂最先發(fā)起向日本企業(yè)學(xué)習(xí)的運動，通過全方位的集中分析比較，弄清了這些公司的運作機理，找出了與對手的差距，全面調(diào)整了經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)，改進了業(yè)務(wù)流程，把失去的市場份額重新奪了回來。施樂在提高交付定貨的工作水平和處理低值貨品浪費大的問題上，同樣應(yīng)用標桿管理方法，以交付速度比施樂快3倍的比恩公司為標桿，并選擇14個經(jīng)營同類產(chǎn)品的公司逐一考察，找出了問題的癥結(jié)并采取措施，使倉儲成本下降了10%，年節(jié)省低值品費用數(shù)千萬美元。
目前，標桿管理培訓(xùn)在國內(nèi)的應(yīng)用中還暴露出一些問題，譬如：有些企業(yè)沒有分析清楚系統(tǒng)需要優(yōu)化的“要害”；有的企業(yè)提出的管理培訓(xùn)方案不具備操作性，甚至有些不切實際等。很重要的原因是這些企業(yè)忘記了標桿管理培訓(xùn)的根本點：模仿與創(chuàng)新并舉的循環(huán)往復(fù)過程！片面理解標桿管理而惰于創(chuàng)新，不但與標桿管理培訓(xùn)的初衷背道而馳，而且不會從根本上提高企業(yè)的核心競爭力。
要不斷加強與顧客交流，不斷了解顧客需求，并不斷對產(chǎn)品及服務(wù)進行改進和提高以滿足顧客需求的連續(xù)過程。它注重的是與客戶的交流，企業(yè)的經(jīng)營是以客戶為中心。它以信息技術(shù)為手段，實現(xiàn)深入的客戶分析，對業(yè)務(wù)功能進行重新設(shè)計，增強客戶的認知度和忠誠度，實現(xiàn)對客戶的個性化服務(wù)的功能。
中國寶潔采用了艾克國際提供的整體CRM解決方案，在前端，整合了幾個著名品牌網(wǎng)站的客戶信息，利用E-mail行銷工具發(fā)送個性化的電子郵件和跟蹤消費者的行為；在后端，則利用一對一分析工具，分析客戶的消費行為和偏好，讓企業(yè)更加了解客戶需求。這種模塊化的靈活建置方式，使得其可以在短時間內(nèi)實現(xiàn)最大化需求。
成功實施的CRM系統(tǒng)主要包括以下六個步驟：
1)確立業(yè)務(wù)目標；
2)成立CRM項目小組；
3)分析銷售、服務(wù)流程；
4)選擇供應(yīng)商；
5)開發(fā)與部署；
6)系統(tǒng)的實施和安裝。
說起來容易做起來難。有一個調(diào)查數(shù)字顯示，實施CRM項目的公司中有55%未能實現(xiàn)最初的期望值。個人認為，其中一個重要的原因，是企業(yè)對“客戶關(guān)系管理的思想”和“客戶管理培訓(xùn)的資料”間的關(guān)系沒有搞清楚�？蛻絷P(guān)系管理的思想，有的部分可以通過和IT技術(shù)的結(jié)合，變成軟件，或者說通過軟件這樣的方式，通過IT技術(shù)更加能夠使客戶關(guān)系管理發(fā)揚光大；但是光有技術(shù)不行。技術(shù)要支持公司的業(yè)務(wù)管理培訓(xùn)和流程。一個公司要明晰其業(yè)務(wù)管理，設(shè)定關(guān)于CRM的具體目標，建立有利于成功執(zhí)行的業(yè)務(wù)流程。這是一個變革的過程，需要教育和培訓(xùn)員工。只有用理念引路，CRM才會有出路。
六西格瑪在20世紀90年代中期，被GE成功地從一種質(zhì)量管理方法演變成為一個高度有效的企業(yè)流程設(shè)計、改造和優(yōu)化技術(shù)，繼而成為追求管理卓越性的跨國企業(yè)最為重要的管理培訓(xùn)舉措。它的特點是避免任何缺陷和風(fēng)險，使差錯率僅占百萬分之三點四。注意發(fā)現(xiàn)潛在、隱藏的問題并預(yù)先進行處理，不給它發(fā)生的機會是這種管理的優(yōu)勢。
寶鋼股份展開六西格瑪精益運營，圍繞瓶頸工序產(chǎn)能挖潛、重點產(chǎn)品質(zhì)量改進、成本費用降低以及管理業(yè)務(wù)效能效率提升等內(nèi)容，確立了103個六西格瑪精益運營黑帶項目，現(xiàn)已創(chuàng)效2億元。
許多企業(yè)巨無霸，譬如通用電氣、摩托羅拉、杜邦，運用六西格瑪塑造出良好的管理水平和豐厚利潤，國內(nèi)的寶鋼、格蘭仕、澳柯瑪?shù)纫苍ㄟ^它成長為明星企業(yè)。當成功的采用六西格瑪戰(zhàn)略來提高服務(wù)質(zhì)量、維護客戶忠誠度時，六西格瑪已不再是單純面向制造性業(yè)務(wù)流程的質(zhì)量管理培訓(xùn)方法，而成為一種有效的提高服務(wù)性業(yè)務(wù)流程的管理培訓(xùn)方法與戰(zhàn)略。
對六西格瑪?shù)淖非笫且粋�永不停息的過程。它由六個步驟組成：確立需要改進的運營問題和度量指標；建立一支精干的改進團隊；辨識問題的潛在原因；探究根本原因；讓改進措施長期化；展示并慶祝改進的成果。
有些企業(yè)對六西格瑪管理的認識仍有不足。事實上，產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)好壞，是企業(yè)所有員工操作各種設(shè)備、材料、技術(shù)和事務(wù)的結(jié)果，員工是因，品質(zhì)是果。要達成六西格瑪，不能只針對產(chǎn)品或服務(wù)本身，而必須將品質(zhì)管理向前延伸到員工做事的管理和做人的管理。作為一位在中國為100多家公司提供過咨詢服務(wù)的管理培訓(xùn)顧問，很多中國公司對于提高組織績效的巨大需求，比如提高質(zhì)量、客戶忠誠度、增加市場份額和降低成本等。在此想闡述的一點是，企業(yè)*一定要認識到六西格瑪不僅是一個簡單的質(zhì)量改進項目，它需要明晰公司的管理培訓(xùn)戰(zhàn)略、公司目標、跨部門合作以及員工的能力發(fā)展。六西格瑪還要求有效的變革管理以保證項目的成功實施。
EHR，就是電子化人力資源管理。從狹義上講，是指基于互聯(lián)網(wǎng)的、高度自動化的人力資源管理工作，囊括了最核心的人力資源工作流程如招聘、薪酬管理、培訓(xùn)等。從廣義上說，是基于電子商務(wù)理念的所有電子化人力資源管理工作，包括公司內(nèi)部網(wǎng)及其他電子手段的人力資源管理工作。
Dell公司在成功實施eHR之后，僅2000年上半年，通過互聯(lián)網(wǎng)處理的人力資源管理操作業(yè)務(wù)就高達300萬美元。
EHR雖然不像平衡計分卡或其他工具一樣是一個組織變革管理培訓(xùn)工具，但它從不同的角度幫助公司。一方面，它可以縮短管理培訓(xùn)周期，使工作流程自動化，使員工自主選擇HR信息和服務(wù)，很方便地獲得有關(guān)自己考勤、薪資等方面的信息。另一方面，eHR可以使HR部門從提供簡單的HR信息轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁〩R知識和解決方案，可以隨時隨地向企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層提供決策支持，能提高企業(yè)的運作效率，降低企業(yè)成本。
目前，國內(nèi)越來越多的企業(yè)、特別是民營企業(yè)開始引入eHR，也有越來越多的企業(yè)在實施過程中以失敗告終。
一個企業(yè)要想成功實施eHR，必須具備三個條件：暢通的網(wǎng)絡(luò)、夯實的基礎(chǔ)、規(guī)范的流程。管理培訓(xùn)基礎(chǔ)太差、不具備實施條件，以及認識上的誤區(qū)，是國內(nèi)企業(yè)eHR應(yīng)用失敗的原因。有些企業(yè)對eHR期望值過高，認為它可以解決一切管理培訓(xùn)問題；比如，有些公司相信eHR能幫助他們提高績效管理的水平，因為它有一個績效管理模塊。而績效管理應(yīng)該與公司戰(zhàn)略掛鉤，也有些企業(yè)將管理培訓(xùn)只當作是人力資源部門的事，業(yè)務(wù)部門不參與、不關(guān)注；還有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對管理培訓(xùn)問題的重視度不強，這也是企業(yè)管理培訓(xùn)的失敗因素。
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