人力資源的開發(fā)關系到企業(yè)全球化發(fā)展的成敗。它的每個環(huán)節(jié)都是企業(yè)文化粘合劑不可或缺的部分。正是這種企業(yè)文化粘合劑將一個全球企業(yè)組織凝聚在一起。個人與企業(yè)組織的學習相融合，確保學習滲透整個企業(yè)組織的最好辦法就是，減少管理、建立團隊，并設計一個有效的全球人力資源開發(fā)系統(tǒng)，選拔、引導和培養(yǎng)員工在全球工作。
全球招募的寶潔公司（Procter & Gamble）幾十年來，都是按慣例從國內業(yè)務部門選派經理出任海外子公司的高級職位。現(xiàn)在，他們終于明白，這種做法不僅沒有照顧到當?shù)匚幕男枨�，同時也沒有充分利用美國以外的國際經理人資源�？鐕颈仨毮軌蛘衅�、培訓專家和最干練的經理，并將他們派往那些需要最佳管理技能去滿足市場、技術和環(huán)境要求的地方，而不去考慮他們是何種國籍的人士。
考核與選拔 各公司考核和選拔員工有許多不同的標準。例如，松下公司根據(jù)一系列被稱為“SMILE”的個性特點來選拔擔負國際使命的經理。這些特點是：專長（Specialty）、管理能力（management ability）、國際適應力（international flexibility）、語言能力（language facility）及敬業(yè)精神（endeavor）。這些技巧通常不易衡量，所以這種考核必須結合在崗培訓，在職業(yè)生涯中容許經理人改正缺點，發(fā)展新技能、新心態(tài)。
全球性思維教育 與其說這是技能培訓，不如說只是一種導向。它旨在簡要介紹環(huán)球管理，幫助每一個經理人明白，自己會經歷些什么情況。通過這段學習，他們將有更明確的動機，參加更正規(guī)的全球業(yè)務課程，學習運用環(huán)球思維和技能所必需的技術和業(yè)務知識。
員工交流和員工關系的發(fā)展 如果你想通過員工交流，讓他們了解專業(yè)知識、技能、市場信息或某種特殊的定位，四個星期較為適宜。三個月至一年的員工交流通常是為了給即將前往別處赴任的員工提供更深入的技術及專業(yè)培訓。
愛立信公司非常重視員工關系網(wǎng)，并積極發(fā)展這種網(wǎng)絡。它讓大批員工在總部與子公司之間互相交流一、兩年。雖然NEC公司只通過幾位關鍵經理來轉移新技術，愛立信卻會派50至100名工程師和經理人穿梭于各部門之間。這一作法強化了環(huán)球公司的企業(yè)文化和技術的轉讓。
發(fā)展職業(yè)道路 對于環(huán)球經理職業(yè)道路的發(fā)展，必須綜合個人成就、經濟和文化的需求等要素來看。對個人成就和職位升遷的需要應與金錢獎勵結合起來，但同時也要根據(jù)不同的文化背景和價值觀做相應的調整。
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