企業(yè)培訓(xùn)講師譚小芳在培訓(xùn)、咨詢的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)在的企業(yè)流行于外招,頭喜歡朝外看,實(shí)際上多數(shù)公司對(duì)企業(yè)內(nèi)部的人才都知之甚少。很奇怪,他們寧可把時(shí)間和金錢浪費(fèi)到外邊,也不愿把目光投向自己的公司。找出你公司里已有的哪種人才,是非常有價(jià)值的,即了解他們能做什么?如果有機(jī)會(huì)他們會(huì)怎么做?你如何以此做好組織工作?深入的人才盤(pán)點(diǎn)需要投入精力和熱情,但這的確值得。
實(shí)際上,每個(gè)企業(yè)內(nèi)部都有大量被大材小用或未受重用的人才。比如《企業(yè)上層》的作者羅伯特說(shuō)過(guò):“大多數(shù)經(jīng)營(yíng)者抱怨缺乏人才,所以到外面招人進(jìn)來(lái)占據(jù)關(guān)鍵職位。這是胡說(shuō)八道!我采用的是‘50%原則’。在公司內(nèi)部找一個(gè)有成功記錄(在任何領(lǐng)域)、有心做這份工作的人,如果他符合50%的條件,就把這個(gè)工作交給他。”
說(shuō)到這里,我就想到一個(gè)小故事,在一個(gè)山村里,有一位智者,村子里的人遇到什么難事都去請(qǐng)教他。一天,村子里一個(gè)頑皮的小孩,每只手里都拿著一只麻雀,跑過(guò)來(lái)找到了這位智者,問(wèn)這位智者,你猜我兩個(gè)手里的麻雀哪一只是活那一只是死的?智者沉思了片刻說(shuō)到,我說(shuō)是死的吧,你一放手,麻雀就飛了,我說(shuō)是活的吧,你的雙手一用力麻雀就會(huì)被你捏死,因此,正確的答案就在你的手里。從這么一個(gè)簡(jiǎn)單的故事中,我們就可以感悟到,對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō),沒(méi)有最好的,只有適合不適合;適合自己企業(yè)的人才,就是最好的人才;適合的人才,也是我們企業(yè)所需要的人才。
從人才的標(biāo)準(zhǔn),我們可以看出,市場(chǎng)上不是沒(méi)有人才,只是很少有適合自己企業(yè)的人才。因此,由于企業(yè)的發(fā)展階段、行業(yè)背景、競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境、發(fā)展前景、國(guó)家政策等因素的不同,也會(huì)影響到企業(yè)對(duì)人才的要求標(biāo)準(zhǔn)也將不同。市場(chǎng)上只有潛在的人才,唯有通過(guò)企業(yè)的再次教育(價(jià)值觀等),根據(jù)自己企業(yè)對(duì)人才的特殊要求,有針對(duì)性的培養(yǎng)出適合本企業(yè)的真正人才,從而滿足企業(yè)對(duì)人才的個(gè)性化需求。
也可以說(shuō),每一個(gè)企業(yè)都是一個(gè)潛在的人才庫(kù)。調(diào)整企業(yè)內(nèi)部人才的使用位置,不僅可以從中發(fā)現(xiàn)人才,而且也可以在具體實(shí)踐中造就大批人才。這樣既可以降低培養(yǎng)人才的成本,同時(shí)也可以激發(fā)人才的創(chuàng)新精神,為企業(yè)獲取更大的利潤(rùn)。譚小芳老師建議——關(guān)于內(nèi)部選材,主要要做好以下三條:
1、從被動(dòng)到主動(dòng)的轉(zhuǎn)變
要將招聘的思維從被動(dòng)地依據(jù)工作崗位缺口等待應(yīng)聘者,向積極主動(dòng)地通過(guò)各種內(nèi)部渠道途徑進(jìn)行對(duì)人才的主動(dòng)爭(zhēng)奪。在日益激烈的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中,優(yōu)秀人才傾向于向優(yōu)秀企業(yè)集中,而優(yōu)秀企業(yè)依靠?jī)?yōu)秀的企業(yè)文化吸引優(yōu)秀人才。在企業(yè)與人才的雙向選擇中,高明的企業(yè)總是以平等、尊重、合作的態(tài)度來(lái)取得人才的加盟。
2、從應(yīng)急到儲(chǔ)備的轉(zhuǎn)變
面對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃階段性目標(biāo)形成的態(tài)勢(shì),企業(yè)的人力資源輸出存在嚴(yán)重的問(wèn)題,如果不能抓緊儲(chǔ)備、培訓(xùn)、鍛煉、培養(yǎng)人才,將隨時(shí)面臨捉襟見(jiàn)肘的困境。企業(yè)家必須有站得高望得遠(yuǎn)的眼界,清楚地認(rèn)識(shí)和解決“先有人才后有業(yè)務(wù)還是先有業(yè)務(wù)后有人才”的人力資源悖論,不能再停留在出現(xiàn)缺口再來(lái)應(yīng)急的低層次人才運(yùn)作上,要高度重視內(nèi)部復(fù)合型人才、重點(diǎn)人才的內(nèi)部選拔,也要重視從外部提前引進(jìn)戰(zhàn)略性人才、管理型人才進(jìn)行儲(chǔ)備。
3、從外聘到內(nèi)聘的轉(zhuǎn)變
很多企業(yè)自創(chuàng)業(yè)至今,通過(guò)外聘部分管理型、業(yè)務(wù)型中高層干部使企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)取得較大的發(fā)展。但與大多數(shù)中國(guó)企業(yè)一樣,都面臨著中層基層干部人力資源狀況極需大力提升的局面。這不能單純把問(wèn)題歸結(jié)到人力資源素質(zhì)上,我們要真正解決外聘員工的優(yōu)秀經(jīng)驗(yàn)是否得到傳播和內(nèi)部人力資源開(kāi)發(fā)是否充分兩個(gè)問(wèn)題。因此不能過(guò)分依賴外聘人才,而是既要發(fā)揮外聘人才的積極作用,又要拓展內(nèi)聘渠道。
譚小芳認(rèn)為,企業(yè)沒(méi)有職業(yè)生涯規(guī)劃的完善,沒(méi)有內(nèi)聘機(jī)制的系統(tǒng)化、制度化,內(nèi)部人才更加缺乏提升的平臺(tái),那將使內(nèi)部人才的發(fā)展陷入惡性循環(huán)。但內(nèi)部人才提升機(jī)制的完善必須依靠年輕有潛力的新員工栽培和培訓(xùn)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略的持續(xù)進(jìn)行。下面呢,我們就來(lái)看一個(gè)案例:
有一天晚上,索尼董事長(zhǎng)盛田昭夫按照慣例走進(jìn)職工餐廳與職工一起就餐、聊天。他多年來(lái)一直保持著這個(gè)習(xí)慣,以培養(yǎng)員工的合作意識(shí)和與他們的良好關(guān)系。
這天,盛田昭夫忽然發(fā)現(xiàn)一位年輕職工郁郁寡歡,滿腹心事,悶頭吃飯,誰(shuí)也不理。于是,盛田昭夫就主動(dòng)坐在這名員工對(duì)面,與他攀談。幾杯酒下肚之后,這個(gè)員工終于開(kāi)口了:“我畢業(yè)于東京大學(xué),有一份待遇十分優(yōu)厚的工作。進(jìn)入索尼之前,對(duì)索尼公司崇拜得發(fā)狂。當(dāng)時(shí),我認(rèn)為我進(jìn)入索尼,是我一生的最佳選擇。但是,現(xiàn)在才發(fā)現(xiàn),我不是在為索尼工作,而是為課長(zhǎng)干活。坦率地說(shuō),我這位科長(zhǎng)是個(gè)無(wú)能之輩,更可悲的是,我所有的行動(dòng)與建議都得科長(zhǎng)批準(zhǔn)。我自己的一些小發(fā)明與改進(jìn),科長(zhǎng)不僅不支持,不解釋,還挖苦我賴蛤蟆想吃天鵝肉,有野心。對(duì)我來(lái)說(shuō),這名課長(zhǎng)就是索尼。我十分泄氣,心灰意冷。這就是索尼?這就是我的索尼?我居然要放棄了那份優(yōu)厚的工作來(lái)到這種地方!”
這番話令盛田昭夫十分震驚,他想,類似的問(wèn)題在公司內(nèi)部員工中恐怕不少,管理者應(yīng)該關(guān)心他們的苦惱,了解他們的處境,不能堵塞他們的上進(jìn)之路,于是產(chǎn)生了改革人事管理制度的想法。之后,索尼公司開(kāi)始每周出版一次內(nèi)部小報(bào),刊登公司各部門的“求人廣告”,員工可以自由而秘密地前去應(yīng)聘,他們的上司無(wú)權(quán)阻止。另外,索尼原則上每隔兩年就讓員工調(diào)換一次工作,特別是對(duì)于那些精力旺盛,干勁十足的人才,不是讓他們被動(dòng)地等待工作,而是主動(dòng)地給他們施展才能的機(jī)會(huì)。在索尼公司實(shí)行內(nèi)部招聘制度以后,有能力的人才大多能找到自己較中意的崗位,而且人力資源部門可以發(fā)現(xiàn)那些“流出”人才的上司所存在的問(wèn)題。
從上述案例可以看出,后備人材的培養(yǎng)最好在公司內(nèi)進(jìn)行。一個(gè)公司與另一個(gè)公司是不同的,一個(gè)行業(yè)和一個(gè)行業(yè)也是不同的,所以,企業(yè)家和經(jīng)理人要考慮包括諸如特征、文化、價(jià)值、歷史、工作程序和一些不能忽視的體系等。他們組成了后備人才成長(zhǎng)培養(yǎng)的平臺(tái),決定著*培養(yǎng)的成敗。
譚小芳老師(預(yù)定譚老師《人才的選、用、育、留》培訓(xùn)課程,請(qǐng)聯(lián)系13733187876)認(rèn)為,只有在公司內(nèi)現(xiàn)實(shí)的崗位上培養(yǎng)鍛煉后備人才,新經(jīng)理們才能看清機(jī)構(gòu)的使命和公司的未來(lái)發(fā)展方向。而且,置身于一個(gè)被上級(jí)、同事和下級(jí)所包圍的氛圍,被培養(yǎng)的人能學(xué)會(huì)怎樣汲取別人的意見(jiàn)和建議,從而有助于一種全方位視野的形成。此外,公司內(nèi)進(jìn)行培養(yǎng)能營(yíng)造一種現(xiàn)實(shí)客觀的環(huán)境,強(qiáng)迫參與哲學(xué)習(xí)。形象地說(shuō),一個(gè)在藍(lán)天白云下、柔軟草墊上的人是很難學(xué)會(huì)射擊的,但如果在泥巴坑里被槍聲炮火所包圍,而且不遠(yuǎn)處還有在向你射擊,想想吧,不會(huì)射擊也會(huì)了。
另外,目前的企業(yè)普遍對(duì)培養(yǎng)后備人才有個(gè)錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí),就是認(rèn)為后備人才最缺乏的是領(lǐng)導(dǎo)力,而領(lǐng)導(dǎo)力體現(xiàn)在人際關(guān)系的把控能力。但倘若將后備人才培養(yǎng)看成是一種人際交往的過(guò)程,就相當(dāng)于說(shuō)開(kāi)刀和縫合傷口的技能就能代表一個(gè)好的外科醫(yī)生。而這恰恰忽視了外科醫(yī)生在手術(shù)前后所運(yùn)用到的各種生理學(xué)和解剖學(xué)的知識(shí)。培養(yǎng)一種清晰的眼光并不一定需要通過(guò)人際交往,而好的眼光卻是領(lǐng)導(dǎo)能力最重要的元素。
各位經(jīng)理人,在實(shí)踐中,在企業(yè)在培養(yǎng)后備人才的過(guò)程中,為其打造一個(gè)支持他的團(tuán)隊(duì)也很重要,越是高級(jí)的人才越是這樣。最后,譚小芳老師提醒各位——企業(yè)選人一定要?jiǎng)?wù)實(shí),把合適的人提升到合適的崗位,這樣才能保證執(zhí)行的暢通,而不出現(xiàn)人浮于事,職位與能力不匹配,抱怨的抱怨,流失的流失,工作中想法和思路根本無(wú)法落實(shí)到位。