學而思為什么那么火 學而思業(yè)務品牌火的原因是什么

思而思學網(wǎng)

學而思業(yè)務品牌

摩比思維館

3-6歲關鍵期兒童思維培養(yǎng)

學而思教育旗下的專業(yè)兒童教育品牌,專注服務于3-6歲思維發(fā)展“關鍵期”的中國孩子,以高科技ICS多媒體互動教學軟件為支撐,根據(jù)孩子“關鍵期”的年齡特點設置關鍵期思維培養(yǎng)課程。運用情景模擬、動手操作、關鍵提問等多種教學法激發(fā)孩子主動探索與思考,讓孩子獲得與其思維能力匹配的邏輯思考能力、表達能力和創(chuàng)造能力,同時與中國基礎教育無縫對接,幫助孩子在基礎教育中脫穎而出。

學而思培優(yōu)

6-18歲中小學小班培優(yōu)教育

學而思旗下歷史最長、規(guī)模最大的品牌,秉持培優(yōu)教育的理念,為成績優(yōu)秀、學有余力的中小學生提供進一步拓展、提高的培訓服務。多年來,學而思培優(yōu)在師資和教研方面進行持續(xù)大規(guī)模投入,因為我們相信優(yōu)秀的教師、精編的講義、先進的教學理念與方法是培養(yǎng)出優(yōu)秀學生的重要保證。目前,學而思培優(yōu)在全國擁有十余家分校,年培訓學員40萬人次,大量學員在每年的考試與各類競賽中取得優(yōu)異成績。

學而思網(wǎng)校

6-18歲中小學遠程教育平臺

依托學而思強大的教學資源與師資力量,學而思網(wǎng)校以實現(xiàn)優(yōu)秀教育資源的共享為己任,建立起中小學網(wǎng)絡遠程教育平臺,自2010年正式上線運營以來,已覆蓋全球近200個國家和地區(qū),擁有逾三十萬學員。網(wǎng)校秉承“好老師、好課程、好服務”的三好原則,匯聚國內(nèi)中小學頂級名師,量身打造經(jīng)典課程,采用國內(nèi)先進的高清視頻錄制技術,為學生提供優(yōu)質的網(wǎng)絡教學服務。

智康1對1

6-18歲中小學1對1針對性輔導

創(chuàng)建于2007年,總部設立在北京,先后在上海、廣州、深圳、天津、杭州、成都、西安、南京、武漢等地成立分支機構,現(xiàn)已有120余所輔導中心,僅用五年時間發(fā)展成為頗受家長和學生信賴的1對1輔導品牌之一。秉承學而思“激發(fā)興趣、培養(yǎng)習慣、塑造品格”的教育理念,智康1對1不僅關注學生學習成績的提高,更關注學生學習興趣的激發(fā)、學習習慣的培養(yǎng)和思維模式的塑造。智康1對1以“給孩子受益一生的教育”為使命,為廣大學子提供優(yōu)質的課程輔導和貼心的教學服務,滿足中小學生各階段課外補習需求。

新東方為何沒能阻止學而思壯大?

【比較一下兩個學校的成功歷程】

新東方成立于1993年,上市于2000-2002年,在上海、廣州、武漢、天津、西安、南京相繼設立新東方學校。2006年新東方美國上市。在2000之后的十幾年,俞敏洪校長的“勵志演講”激勵了一代又一代大學生,新東方是所有培訓學校的榜樣,現(xiàn)在也依然是很多培訓學校校長(包括我)的偶像。

2002年,北大在校生張邦鑫做家教;2003年8月,他和同窗好友曹允東一起創(chuàng)立學而思;2005年,學而思銷售額做到1000萬,決定以奧數(shù)為主,砍掉語文和英語(課程);2009年獲得老虎基金4000萬美元融資,2010年10月美國上市。學而思發(fā)明或發(fā)揚光大的“小升初培優(yōu)”、“互聯(lián)網(wǎng)營銷”“奧數(shù)教研”等新理念、新模式、新商業(yè)領域改變了中國中小學培訓行業(yè)。

【2004-2008年,新東方、學而思碰撞不著?】

2005年,學而思的營收從0做到了1000萬,決定把英語和語文輔導都砍掉,只留下了數(shù)學產(chǎn)品。英語和語文分別是在2008年和2010年才重啟。在那個時期,學而思對于家長要求學英語的要求,總是回答,學英語去新東方,學奧數(shù)來學而思。面對這么給力的“非競爭對手/朋友”,新東方?jīng)]有可能像巨人一樣對學而思痛下殺手。

2003年,學而思首期招募的學員只能去100多人,發(fā)展到2009年秋季,這個數(shù)字是7萬多。六年歷程,每年收入增長超過100%,2008年學而思收入超過兩億,成為了一支不可小看的力量。

一個是在美國股市一枝獨秀,在全國市場攻城略地。一個在北京與對手生死決斗,成功的獎勵是與新東方爭奪全國冠軍的機會(當然新東方?jīng)]有看得起這兩個地區(qū)學校)。

新東方看不起“對手”,的確,那個時候,新東方根本就沒有對手。

【教育培訓業(yè)演變史】

以下是曹允東先生的演講稿,加入一些評論。

以前的這里面有個很出名的案例,就是我們學而思和巨人的故事。巨人于1994年就開始做了,等到學而思2003年開始創(chuàng)業(yè)的時候,它的收入已經(jīng)過億了,而我們當時的收入才幾百萬。當時我就跟同事說不要看巨人,裝作沒有巨人這個公司。2007年,學而思卻超過了巨人,當時發(fā)生了什么事情?巨人融資了,它獲得了啟明創(chuàng)投的2千萬美元融資。但這筆投資有個對賭協(xié)議,投資方要求巨人到2008年要做到一定的規(guī)模,而巨人為此一年做了18次收購,而此舉讓巨人把自己殺死了。所以,大家要知道,錢多了是一個災難。

前兩天,《創(chuàng)業(yè)家》也出了一篇講精銳教育的文章,它前兩年在北京也花了一億多元,結果怎么樣?錢白扔了。大家要記住,教育完全是靠教育、老師及教學成果來驅動的,而不是靠錢來驅動的。

當然,到了一定階段也是要靠錢的,比如像學而思和新東方做到這么大程度,廣告等上面的投入是非常巨大。所以,不同階段要做不同的事情,如果項目很小很小,你卻天天想著融資的事,這種思路完全錯誤。

我講的教育培訓業(yè)主要指青少年和中小學培訓。

半資源型:依靠公立學校老師和資源

像精誠精華這樣的學校就屬于半資源型,它們基本上是由學校退休校長和老師來創(chuàng)辦的。2000年開始,國家對這類學校加強監(jiān)管,它們也慢慢消失了,現(xiàn)在能生存下來的都轉型了。

半市場化運營:一半資源,一半市場化

巨人就是在半資源型的基礎上進行改造而來,它慢慢開始市場化了,擁有自己的全職老師。但這種模式也是相對不可持續(xù)的,所以要向完全市場化方向轉變。

大班和明星老師(以新東方為例)

新東方主要面對的是成年人,一開始是做大學生市場,它是沒有依賴任何資源的,俞敏洪是被北大開除的,所以他也沾不上北大什么光。新東方怎么成功?新東方最成功的就是明星老師,這種模式實際是經(jīng)過打造的。老師原來是一個很神圣的職業(yè),沒有老師敢自己罵自己,而俞敏洪卻敢,所以他們在明星老師上進行演化了。

一對一和普通老師(以學大為例)

一對一對老師的要求相對比較低,這里面做到極致的是龍文,它的老師有的一小時三四十塊錢,就是民工價。學大在一對一模式上做了很多事情,他們有一套系統(tǒng)可以幫學生測出來短板什么的,給出一個個性化方案之類的。

2007年和2008年,一對一市場呈現(xiàn)出了一種非常瘋狂景象。這是個紅利時代,用戶剛接觸一對一西的時候很瘋狂,我們接到最大的一單是90萬,F(xiàn)在,家長越來越理性,每單也就幾千元,所以現(xiàn)在只能做小生意。

【新東方的英語,學而思的奧數(shù),下一個熱點是什么?】

2007-2010年左右,大家以為是學大、京翰、精銳、龍文代表的一對一,現(xiàn)在大家知道,不是了。

高考改革,讓無數(shù)趣味英語學校深受重創(chuàng)。以趣味英語+加盟的XX英語,上市炒得熱熱鬧鬧,它會是第三個壟斷巨頭嗎?答案是很顯然的。

2015年,A股狂熱,全通教育股值一度超過新東方,但是它會是第三個壟斷巨頭嗎?答案在大家心中。

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